مدیریت بر اساس اهداف (MBO - مدیریت بر اساس اهداف). راه حل SCIM: مدیریت بر اساس اهداف (MBO) الگوریتم صحیح برای کار با روش MBO چیست؟

روش مدیریت بر اساس اهداف بر نتیجه نهایی کار پرسنل متمرکز است که به صورت کمی اندازه گیری می شود. بر اساس این روش، میزان دستیابی به هدف از پیش تعیین شده توسط کارمند ارزیابی می شود. به عنوان یک قاعده، اهداف با توافق متقابل با زیردستان تعیین می شوند. نمونه ای از چنین هدفی: افزایش فروش ناخالص به 380 هزار روبل. تا 20 ژوئن

مدیریت بر اساس اهداف دلالت بر این دارد که مدیر به همراه زیردستان اهداف مشترکی را تعیین می کند.، زمینه های اصلی مسئولیت زیردست و نتایج فوری که زیردست باید به آن دست یابد. اهداف تعیین شده بعداً به عنوان معیاری برای تعیین اثربخشی کار استفاده می شود.

بنابراین، این روش بر ارزیابی ویژگی های ذهنی کارمند و رویکردهای او در عملکرد کار که بر نتایج نهایی تأثیر می گذارد متمرکز نیست، بلکه بر ارزیابی نتایج نهایی کار کارمند ارزیابی شده متمرکز است. نتایج نهایی را می توان به راحتی مشاهده کرد و می توان آنها را بر خلاف ویژگی های شخصیتی نسبتاً ذهنی اندازه گیری کرد.

با این وجود، مدیریت بر اساس اهداف با مشکلات خاصی همراه است: اهداف را نباید دست کم گرفت یا دست کم گرفت، که انجام این کار همیشه آسان نیست، به خصوص اگر یک سال قبل تعیین شده باشند.

یکی از مشکلات اصلی این روش این است که همیشه نمی توان هدفی متمرکز بر نتیجه نهایی برای یک کارمند تعیین کرد. اگر کارمند به هدف نرسید (یا به طور کامل به آن نرسید) ، روش مدیریت بر اساس اهداف چیزی در مورد اینکه چرا این اتفاق افتاده است نمی گوید ، بلکه فقط واقعیت را بیان می کند.

مجموعه ابزار سیستم های رسمی ارزیابی و گواهی پرسنل، به ویژه سیستم مدیریت پرسنل بر اساس اهداف، مبتنی بر یک مدل مدیریت منطقی است که کاستی های آن، همراه با مزایای آشکار، باید حداکثر مورد توجه و رفع قرار گیرد. ممکن است. تلاش قابل توجهی از سوی مدیریت شرکت و متخصصان منابع انسانی برای تبیین اهداف معرفی چنین سیستمی، ایجاد جو روانی مطلوب در سازمان قبل از معرفی رسمی آن لازم است.

همچنین مهم است، در صورت کاهش قابل توجه مورد انتظار در کارکنان یا سایر اقدامات که توسط کارکنان به طور منفی درک می شود، آنها را همزمان با کمپینی برای بحث در مورد نتایج صدور گواهینامه انجام ندهید، بر ارتباط مستقیم این رویدادها تأکید نکنید.

مشکل جدی دیگر این است امکان تقویت "جهت گیری به شاخص" در نتیجه معرفی سیستم سفت و سخت برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد.. مشاهده شده است که مدیران تنها برای دستیابی به اهدافی که مستقیماً مسئول آن هستند و در شاخص های قابل اندازه گیری بیان می شوند، تلاش واقعی می کنند. استفاده از سیستم مدیریت مبتنی بر اهداف، مبتنی بر تجربه سایر سازمان‌ها، به‌ویژه آمریکایی‌ها، مسئولیت و انگیزه فردی، ارتباطات عمودی (در امتداد خط رئیس و مرئوس) و کانال‌های قدرت را افزایش می‌دهد. در کنار نکات مثبت، نکات منفی نیز وجود دارد. به ویژه، این امر ممکن است بر بدتر شدن تعامل بین روسای ادارات مختلف در نادیده گرفتن وظایفی که مستقیماً بر دستیابی به اهداف آنها تأثیر نمی گذارد تأثیر بگذارد. بنابراین، سیستم مدیریت پرسنل / بر اساس اهداف به ویژه در یک محیط اجتماعی-فرهنگی خاص که جهت گیری ها و نگرش های ارزشی مناسب را تشکیل می دهد، موثر خواهد بود.

مشکل بسیار جدی دیگر این است ذهنیت گرایینمرات که در هیچ سیستم درجه بندی نمی توان به طور کامل از آنها اجتناب کرد، اما باید تا آنجا که ممکن است به حداقل برسد.

تصمیمات پرسنلی بر اساس ارزیابی های ذهنی منجر به تعداد زیادی از درگیری ها، مشکلات بسیاری در زمینه روابط بین فردی می شود. تقویت اعتماد در ارزیابی ها و بهبود جو اخلاقی و روانی با درک بهتر کارکنان از معیارهای ارزیابی عملکرد، رفع نقص اصلی که عملاً تلاش برای انجام ذهنی ارزیابی ها را بی اثر می کند و همچنین با ایجاد یک ارتباط نزدیک‌تر بین تغییرات دستمزد و ترفیع و سهم نیروی کار.

سیستم مدیریت پرسنل بر اساس اهداف برای پشتیبانی از فرآیند رسمی برنامه ریزی فعالیت های سازمان با در نظر گرفتن واقعیت عملکرد شرکت ها در روسیه با سیستم مسئولیت فردی و انگیزه برای مدیران طراحی شده است. این مکانیسم از روش معروف "مدیریت بر اساس اهداف" یا به سادگی "مدیریت بر اساس اهداف" (از انگلیسی. Management By Objectives - MBO) در ترکیب با عملکرد ارزیابی کارکنان مؤسسات مالی پیشرو ایالات متحده استفاده می کند. مدیریت بر اساس اهداف به شما امکان می دهد پتانسیل هر یک از کارکنان سازمان را به حداکثر برسانید، کار با کارکنان را بر اساس یک پایه سیستماتیک محکم قرار دهید، یعنی در نهایت به موفقیت شرکت کمک کنید.

با کمک یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف، یک شرکت یا سازمان دیگر اطمینان حاصل می کند که کار پرسنل با برنامه ریزی استراتژیک مرتبط است. سیستم سرتاسر شاخص‌های برنامه‌ریزی‌شده و گزارش‌دهی، بر حسب ضرورت، کاملاً پایدار است. در عین حال، شرایط خاص برای عملکرد شرکت و بخش های آن و وظایفی که آنها حل می کنند، امروزه به سرعت در حال تغییر است. MVO امکان پاسخگویی سریع به تغییرات شرایط فعالیت های شرکت را فراهم می کند.

استفاده از MVO به شرکت این امکان را می دهد که فعالیت های سطوح مختلف مدیریت را از نزدیک مرتبط کند، خدمات عملکردی و مجریان.

ارزیابی فعالیت ها و صدور گواهینامه کارکنان شرکت، به عنوان بخشی از سیستم مدیریت پرسنل بر اساس اهداف، باید عینی ترین تحلیل را از فعالیت های هر یک از کارکنان شرکت (حداقل - هر مدیر و متخصص شرکت) با استقرار ارائه دهد. از سهم شخصی خود در طول دوره ارزیابی برای موفقیت شرکت، تجزیه و تحلیل خاصی از نقاط قوت و ضعف فعالیت کارمند ارزیابی شده است. به همان اندازه مهم است که از امکانات رویه MBO برای کمک به مدیر خط برای دستیابی به افزایش عملکرد فردی کارکنان زیردست خود و از این طریق دستیابی به اهداف اصلی شرکت استفاده شود.

ارزیابی عملکرد در شرکت به صورت سالانه (یا نیمه سالانه - به انتخاب مدیریت شرکت) انجام می شود، صدور گواهینامه - هر چهار سال یک بار. ارزیابی ها و ارزیابی ها می توانند نقش بسیار مهمی در یک شرکت ایفا کنند، اما به شرطی که نه به عنوان ابزار رسمی برای توزیع پاداش، بلکه به عنوان مهمترین ابزار برای کار پرسنل به طور کلی در نظر گرفته شوند.

این امر مستلزم کار مقدماتی جدی در سازمان برای تدوین عینی ترین معیارهای ارزیابی بر اساس وظایف شغلی و حقوق کارکنان و آموزش مدیران در کاربرد ارزیابی ها، آشنایی (مشارکت در توسعه) با مفاهیم اساسی خط مشی پرسنلی شرکت است. .

با کمک ارزیابی ها و گواهینامه ها، بخش پرسنل و مدیران شرکت می توانند به ارتباط نزدیک بین تصمیمات فردی پرسنل، به ویژه در مورد پرداخت و مشوق ها، ارتقاء کارکنان و برنامه ریزی شغلی، از جمله انتخاب فردی برنامه های آموزشی، دست یابند.

استفاده از MVO شامل وارد کردن استحکام خاصی به سیستم مدیریت است و یک ابزار نسبتاً ظریف است که هنگام استفاده از آن باید تمام قوانین و توصیه‌های مربوط به توسعه شاخص‌ها، روش‌های ارزیابی، بحث در مورد نتایج ارزیابی با یک کارمند، برنامه‌ریزی را دنبال کرد. تصمیمات بعدی پرسنل به منظور کسب حداکثر اثر از آنها، اجرا و جلوگیری از عوارض پرسنلی و یا واکنش منفی کارکنان.

کنترل دقیقی بر کارمندانی که به تازگی استخدام شده اند و تکلیف جدیدی به آنها داده شده است اعمال می شود. مدیران و متخصصان باید در هر ترفیع ( تنزل رتبه ) در سمت و همچنین پس از 6 ماه از تاریخ استخدام یا انتقال به موقعیت دیگری گواهینامه اجباری را دریافت کنند. یک ارزیابی غیررسمی (که به بخش های پرسنلی منتقل نشده است) برای کارکنان تازه استخدام شده و برای افرادی که از یک موقعیت به موقعیت دیگر در شرکت منتقل شده اند توصیه می شود که پس از سه ماه انجام شود. نظارت دقیق بر دوره زمانی مربوط به ورود یک کارمند به یک موقعیت برای تسریع این روند و همچنین ایجاد استانداردهای بالای کار برای کارمند و تأیید صحت تصمیم انتصاب طراحی شده است.

معرفی

مدیریت بر اساس اهداف، همچنین به عنوان مدیریت بر اساس نتایج شناخته می شود، رویکردی است که در آن مدیران و کارکنان هر دو در تعیین اهداف سازمان مشارکت دارند. اهداف توسط مدیریت برای زیردستان پخش نمی شود، بلکه با تلاش مشترک تدوین و تایید می شوند. این رویکرد از اهداف در همه سطوح پشتیبانی می کند و در نتیجه احتمال دستیابی به موقع آنها را افزایش می دهد.

امروزه مفهوم مدیریت بر اساس اهداف که توسط پیتر دراکر رایج شده است، در سراسر جهان مقبولیت یافته است. عناصر جداگانه ای از این مفهوم، مانند انگیزش بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد، در بسیاری از شرکت ها، اعم از خصوصی و دولتی، اجرا شده است. متأسفانه نمی توان به صراحت گفت که استفاده از مفهوم، به ویژه مفهوم پراکنده، همیشه به نتایج مثبت منجر می شود.

ادوارد دمینگ، به ویژه با مفهوم مدیریت بر اساس اهداف مخالف بود و خاطرنشان کرد که عدم درک سیستم، به عنوان یک قاعده، منجر به تنظیم و تفسیر نادرست اهداف می شود. علاوه بر این، دمینگ اصرار داشت که تعیین اهداف سفت و سخت برای نتایج منجر به این واقعیت می شود که منابع بیش از حد به سمت آنها هدایت می شود و کیفیت آسیب می بیند. اصل هفتم دمینگ مدیران را تشویق می کند تا اهداف به نفع رهبری را فراموش کنند، زیرا به گفته نویسنده، یک رهبر قوی که سیستم را درک می کند، احتمال بیشتری دارد که شرکت را به موفقیت برساند تا تعهد به هدف. در همان زمان، دمینگ خاطرنشان کرد که خود دراکر به مدیران در مورد نیاز به یک رویکرد سیستماتیک هشدار داد، اما در عمل، اکثر پیروان این هشدار را نادیده گرفتند.

در این مقاله بر آن شدیم تا مفاد اصلی مفهوم مدیریت را بر اساس اهداف، مزایا و معایب آن و همچنین محدودیت‌هایی که نادیده گرفتن آنها منجر به پیامدهای منفی می‌شود، آشکار کنیم.

ویژگی های اصلی مدیریت بر اساس اهداف

مفهوم مدیریت بر اساس اهداف (MBO) بر این فرض استوار است که افراد در صورتی عملکرد بهتری دارند که بدانند از آنها چه انتظاری می‌رود و بتوانند اهداف شخصی خود را با اهداف شرکت مرتبط کنند. اهداف سازمان نه با صدور دستورالعمل ها و دستورالعمل ها، بلکه با اطمینان از همکاری و مشارکت دادن همه کارکنان در فرآیندهای مدیریتی محقق می شود. MBO یک سبک مدیریت دموکراتیک است که مستلزم سطح بالایی از مشارکت کارکنان است.

جورج اودیوم MBO را اینگونه تعریف می‌کند: «فرآیندی که در آن مدیریت و زیردستان به طور جمعی اهداف مشترک را تعریف می‌کنند، حوزه‌های مسئولیت شخصی را بر اساس نتایج مورد انتظار مشخص می‌کنند و از این اهداف برای مدیریت بخش‌ها و ارزیابی مشارکت هر کارمند استفاده می‌کنند».

جان هامبل MBO را اینگونه تعریف کرد: «سیستم پویا که به دنبال ادغام نیازهای شرکت برای شناسایی و دستیابی به نتایج مالی و اهداف توسعه با نیازهای مدیر برای توسعه و مشارکت است. این هم یک روش سخت و هم سودمند برای انجام تجارت است.»

مزایایMBO

اجرای یکپارچه MBO تعدادی از مزایای استراتژیک را برای شرکت از نظر هدف گذاری موثرتر و دستیابی به اهداف تعیین شده و همچنین افزایش شایستگی کارکنان و ایجاد انگیزه برای توسعه آنها فراهم می کند:

جهت گیری نتیجه

مدیریت هدف "مدیریت عجولانه" را تشویق نمی کند. فرض بر این است که مدیران هنگام تعیین اهداف فردی و جمعی، برنامه عمل کافی را تدوین می کنند، منابع را به درستی تخصیص می دهند و استانداردهای کنترلی را ایجاد می کنند. این به نوبه خود به کارمندان خط فرصت و انگیزه می دهد تا اهداف شرکت را توسعه دهند و به آنها کمک کنند.

هدف گذاری بهبود یافته

تعیین هدف معمولاً یک رویه سالانه است. MBO اهدافی را ایجاد می کند که نتایج مطلوب و مورد انتظار را منعکس می کند. اهداف قابل دستیابی و قابل اندازه گیری هستند که کارکنان را در تمام سطوح برای عملکرد بهتر انگیزه می دهد.

ارزیابی عینی کارکنان

MBO مبنایی را برای ارزیابی مشارکت فردی فراهم می کند زیرا اهداف به طور مشترک توسط سرپرستان و زیردستان تعیین می شوند. ارزشیابی عینی تر و بی طرفانه تر می شود و کارکنان به نظم و انضباط و خودکنترلی عادت می کنند.

بهبود ارتباطات در شرکت

مشارکت در تصمیم گیری و ارتباط دو طرفه کارمند را تشویق می کند تا آزادانه تر و صریح تر ارتباط برقرار کند. مشارکت، اهداف روشن و گشودگی بیشتر روحیه کارکنان را بهبود می بخشد.

بهبود کارایی برنامه ریزی

برنامه های MBO فرآیندهای برنامه ریزی سازمان را با تشویق مدیران به تفکر در مورد نتایج تیزتر می کنند. تدوین برنامه اقدام، تامین منابع برای دستیابی به اهداف، بحث و گفتگو و رفع ابهامات نیازمند برنامه ریزی روشن است. به بیان ساده، MBO نه تنها نتایج بهتری را ارائه می دهد، بلکه هندلینگ بهتری نیز ارائه می دهد.

انگیزه کارکنان

MBO به یک گروه یا فردی این فرصت را می دهد که از تخیل و خلاقیت برای رسیدن به هدف استفاده کند. پاداش بر اساس ارزیابی عینی نتایج ارائه شده و تعامل نزدیک با مدیریت نیز تأثیر مفیدی بر انگیزه کارکنان دارد.

بهبود کارایی کنترل

فهرست واضحی از اهداف قابل اندازه گیری حداکثر فرصت ها را برای کنترل ایجاد می کند و نظارت مداوم به شما امکان می دهد انحرافات را به موقع تشخیص دهید.

توسعه مدیر

MBO به مدیر کمک می کند تا ویژگی ها و مهارت های رهبری لازم برای مدیریت مؤثر یک واحد تجاری را توسعه دهد. چنین مدیری سریعتر از همکار که از مدیریت بر اساس اهداف استفاده نمی کند از نردبان شغلی بالا می رود.

محدودیت ها و معایبMBO

مزایای MBO ذکر شده در بالا به بسیاری از مدیران این توهم را القا می کند که MBO یک داروی درمانی است و استفاده از این رویکرد افزایش کارایی شرکت را تضمین می کند. البته اینطور نیست. معرفی MBO با تعدادی محدودیت همراه است، علاوه بر این، این رویکرد دارای معایب خاص خود است که نقش آن تنها در صورت اجرا در شرکت هایی که از نظر کیفیت مدیریت ناقص هستند، افزایش می یابد. بیایید نگاهی دقیق تر به این معایب و محدودیت ها بیندازیم:

هزینه های زمانی بالا

اهداف در همه سطوح از طریق تجزیه و تحلیل تمام جوانب مثبت و منفی تعیین می شوند که زمان زیادی را می طلبد. مدیران باید جلسات زیادی را برای آشنایی زیردستان با سیستم جدید برگزار کنند. ارزیابی های دوره ای و نهایی پیشرفت نیز زمان بر است.

"روش هویج و چوب"

MBO روشی مبتنی بر هویج و چوب است و شامل فشار بدون تبعیض بر کارکنان است. به ناچار، برخی از کارکنان کمتر از آنچه گفته شد، عملکرد خواهند داشت که بر روحیه آنها تأثیر می گذارد. پاداش فقط برای نتایج عالی ارائه می شود.

افزایش حجم کار با اسناد

برنامه های MBO هزاران سند شامل دستورالعمل ها، راهنماها، پرسشنامه ها و گزارش ها را به همراه می آورد. مدیران به بازخورد دائمی نیاز دارند و بر این اساس، کارمندان باید دائماً گزارش تهیه کنند که فقط حجم کاغذ را افزایش می دهد. به گفته هاول، "اثربخشی یک MBO با تعداد فرم های پر شده نسبت معکوس دارد."

مشکلات با هدف گذاری

وظایف یک کارمند ممکن است با وظایف دیگری تضاد داشته باشد. به عنوان مثال، هدف مدیر فروش برای افزایش درآمد ممکن است با هدف مدیر تولید برای کاهش هزینه ها در تضاد باشد. در چنین مواردی، افراد تمایل دارند مسیری را انتخاب کنند که با علایق آنها مطابقت دارد تا منافع شرکت. علاوه بر این، اکثر شرکت ها با وضعیتی مواجه هستند که مدیران تمایل به بالا بردن سطح و زیردستان برای پایین آوردن آن دارند.

مسائل زیر باید به طور جداگانه در نظر گرفته شود:

تعیین اهداف قابل تأیید دشوار است
اهداف خیلی سخت هستند
اهداف بر افرادی که از نتایج استفاده می کنند اولویت دارند
اولویت به اهدافی داده می‌شود که اندازه‌گیری آن‌ها آسان‌تر است، نه واقعاً معنادار
اولویت بندی اهداف کوتاه مدت بر اهداف بلند مدت

مشکل هماهنگی

مشکلات جدی می تواند در هماهنگی اهداف شرکت با اهداف واحد و تک تک کارکنان ایجاد شود. مدیران ممکن است برای تفسیر اهداف مبهم و غیر واقعی مشکل داشته باشند.

کاهش بازده MBO با هر چرخه متوالی

اولین قدم ها در زمینه MBO می تواند دلگرم کننده باشد. با گذشت زمان، مزایای این رویکرد اغلب با هر چرخه جدید کاهش می یابد. فرصت های جدید از دست می روند زیرا کارکنان بیش از حد به اهداف قدیمی خود متعهد هستند.

شرایط لازم برای اجرای موفق

کاستی های مفهومی فوق تا حد زیادی به خود رویکرد مربوط نمی شود، بلکه به مشکلات سازمانی شرکت هایی که در آنها اجرا می شود مربوط می شود. اعمال موفقیت آمیز رویکرد تحت شرایط زیر امکان پذیر است:

پشتیبانی در تمامی سطوح اجرای مدیریت بر اساس اهداف تنها با حمایت مدیریت در تمامی سطوح امکان پذیر است. زیردستان باید به وضوح ببینند که MBO خط مشی سازمان است و از جمله مشارکت آنها، موفقیت اجرای آن بستگی دارد. این باید یک سیاست کلی باشد، نه سیاستی که برای همه اعمال شود.
درک ماهیت MBO توسط کارکنان اجرای اجباری رویکرد می تواند نه تنها منجر به طرد، بلکه به مشارکت بیش از حد مدیران ناآماده در همه فرآیندها شود. مدیران باید فلسفه مدیریت را بر اساس اهداف درک کنند تا این رویکرد را با اهداف شرکت ادغام کنند. شروع با اجرای کنترل سیستمی بر دستیابی به اهداف و پیگیری انحرافات مفید است و مدیران و کارکنان باید یاد بگیرند که اهداف واقع بینانه ای را تعیین کنند که مسئولیت دستیابی به آنها را بر عهده خواهند داشت.
"تعهد سازمانی" مدیریت بر اساس اهداف نباید اظهاری شود. باید مبتنی بر حمایت فعال، مشارکت و تعهد مدیران باشد. MBO یک چالش برای مدیران است زیرا آنها باید از برنامه ریزی کار به برنامه ریزی برای دستیابی به اهداف خاص تغییر کنند. همانطور که کانت به درستی اشاره می کند، «برنامه مؤثر مدیریت بر اساس اهداف باید در تار و پود کلی سیستم مدیریت تنیده شود. نمی تواند به تنهایی وجود داشته باشد.
تخصیص کافی منابع و زمان اجرای MBO سه تا پنج سال زمان نیاز دارد تا شروع به نتیجه کند. مدیران و زیردستان نباید فرض کنند که MBO کلید اصلی است. زمان و منابع باید به درستی تخصیص داده شود و کارمندان باید به تدریج با فلسفه MBO آغشته شوند.
بازخورد مستمر مدیران و زیردستان باید در تعامل دائمی باشند تا مدیران بتوانند پیشرفت کارمندان را ارزیابی کرده و مشکلات را شناسایی کنند و کارکنان بتوانند به موقع مشاوره و حمایت دریافت کنند. حداکثر نتایج توسط رهبرانی نشان داده می شود که به اندازه کافی به زیردستان خود با ترفیع و افزایش حقوق در زمان مناسب پاداش می دهند. مراحل مدیریت بر اساس اهداف

برای دستیابی به حداکثر نتایج، مناسب به نظر می رسد که مراحل متعددی را مشخص کنیم که گذر از آنها باعث بهبود کارایی مدیریت و جلوگیری از کاستی های مشخصه مدیریت بر اساس اهداف می شود:

تعیین هدف.

تعیین اهداف سازمانی در درجه اول مسئولیت مدیریت ارشد است. پس از تعریف اهداف، باید به همه کارکنان ابلاغ شود. هنگام تعیین اهداف، لازم است «نتایج کلیدی» تعریف شود.

دخالت زیردستان.

هنگامی که اهداف سازمانی تعریف شدند، رهبران باید با زیردستان برای تعریف اهداف فردی خود کار کنند. در این مرحله همه کارکنان شرکت درگیر هستند.

برنامه ریزی منابع

مدیران باید اطمینان حاصل کنند که زیردستان تمام منابع لازم برای دستیابی به اهداف خود را دارند. توزیع منابع نیز به صورت مشترک با زیردستان انجام می شود.

پیاده سازی

پس از تعیین اهداف و تخصیص منابع، زیردستان شروع به اجرای وظایف می کنند. در صورت نیاز به حمایت یا شفاف سازی، می توانند به مدیریت مراجعه کنند.

نظرسنجی و ارزیابی مشارکت.

مدیریت، همراه با زیردستان، بررسی های دوره ای از پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف را انجام می دهد. چنین بررسی هایی به شما امکان می دهد تعیین کنید که آیا پیشرفت کافی است و آیا زیردستان با مشکلاتی روبرو هستند یا خیر. ارزیابی عملکرد در این بررسی ها باید بر اساس استانداردهای منصفانه و قابل اندازه گیری باشد.

نتیجه

مدیریت بر اساس اهداف مفهومی است که اجرای موثر آن از یک سو تنها در شرکت هایی با بلوغ سازمانی بالا و از سوی دیگر انگیزه کافی مدیریت عالی برای اجرای این رویکرد امکان پذیر است. اجرای پراکنده رویکرد به دلیل وابستگی متقابل بالای همه فرآیندهای مدیریتی از هدف گذاری تا بررسی ها، نتیجه مطلوب را به همراه ندارد. اجرای رسمی رویکرد به دلیل پیچیدگی رویکرد و اهمیت مشارکت مدیریت در تمامی مراحل اجرای MBO قادر به به دست آوردن نتیجه مطلوب نیست.

علیرغم اینکه مدیریت بر اساس اهداف در دنیای علمی شناخته شده و سال هاست که در عمل اجرا شده است، نگرش سطحی به مطالعه این رویکرد همچنان منجر به نتایج غیرقطعی در بسیاری از شرکت های داخلی و خارجی می شود.

ناکارآمدی اجرای شاخص‌های کلیدی عملکرد، و همچنین سایر ویژگی‌های مدیریت بر اساس اهداف در بسیاری از شرکت‌های روسی، با ویژگی‌های ملی مرتبط نیست، بلکه با رویکردی رسمی و پراکنده مرتبط است.

هر کارمند باید جایگاه خود را در کسب و کار درک کند. بدون این، نمی توان با فداکاری کامل کار کرد، که به ویژه در شرایط دشوار توسعه اقتصادی مهم است. در همین حال، دستیابی به "آگاهی" از مردم دشوار است. نه شرح وظایف و نه سازماندهی آشفته کارگروه ها نتیجه مطلوب را نمی دهد ...

پیتر اف. دراکر، استاد معروف مدیریت، «مدیریت بر اساس اهداف» (MBO) را به عنوان روشی مؤثر برای قادر ساختن کارکنان به آگاهی از تعلق خود به یک هدف مشترک پیشنهاد کرد. در سال 1992 این روش توسط R. Kaplan و D. Norton به روز شد و مفهوم Balance Score Card را دریافت کرد.

آنا کووالوا، اولگا گاشنکو، شبکه های موبایل کالینینگراد، کالینینگراد

روش مدیریت بر اساس اهداف (در معنای گسترده) مطالعه و تعریف اهداف کلیدی سازمان و توزیع آنها بین کارکنان به صورت از بالا به پایین است. این یک تزئین اضافی از عملکرد مدیریتی نیست، بلکه به انتقال کل شرکت به سطح کیفی جدیدی از مدیریت کمک می کند: به شما امکان می دهد اهداف و معیارهای عملکرد را برای همه یا تک تک پست ها و بخش های سازمان شناسایی کنید و تلاش ها را هماهنگ کنید. دستیابی به آنها علاوه بر این، از این فناوری به عنوان مبنایی برای تعیین پاداش (پاداش) بر اساس عملکرد نیز استفاده می شود.

بیایید اصول اصلی MVO را فهرست کنیم.

1. تمام اشیاء کنترل باید قبل از شروع فرآیند کنترل شرح داده شوند.

فقط با تعیین اهداف فعالیت قبل از شروع فرآیند مدیریت و بررسی مداوم "طرح" با "واقعیت"، می توانید نحوه تنظیم صحیح آنها را بیاموزید.

2. درک صحیح کارمند از اهداف خود، امکان دستیابی به آنها را ایجاد می کند.

با تعیین درست اهداف، کارمند متوجه می شود که مسئولیت کامل اجرای وظیفه محول شده به او را بر عهده دارد، حتی اگر دلایل عینی خارجی مانع از این امر شود. وظیفه او غلبه بر موانعی است که در راه رسیدن به هدف قرار دارند. مشخص بودن اهداف و مقاصد به یک عامل انگیزشی قدرتمند تبدیل می شود.

3. آن دسته از اشیاء کنترلی که اهداف آنها قابل توصیف نیست غیر قابل کنترل هستند.

مطالعات تفکر مدیریتی نشان می دهد که یک مدیر موثر بر اساس معیارها، سنجش و «دیجیتالی کردن» هر یک از اهداف (وظایف) پیش روی خود و زیردستان می اندیشد. استفاده از معیارهای عینی مطلوب است، اگرچه همیشه جایی برای معیارهای ذهنی وجود دارد.

4. مدیریت فعال بهتر از واکنشی است.

پیش بینی ریسک ها و گنجاندن اقداماتی برای به حداقل رساندن آنها در برنامه کاری، کارایی فرآیندهای تجاری را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. با حذف زیان های مربوط به تصحیح اشتباهات، یافتن راه هایی برای خروج از یک موقعیت پیش بینی نشده و انواع "تمام" کار، مدیر برای رسیدن به هدف قدرت خود را حفظ می کند. اقدام "پیش از منحنی" به این معنی نیست که بلافاصله، بدون محاسبات اولیه، شروع به برداشتن گام برای رسیدن به هدف کنید (در 80٪ موارد، سرعت بدون فکر فقط مانع می شود).

5. اهداف را می توان تنظیم کرد. اطلاع از شی کنترل در این مورد الزامی است.

با تغییر اساسی در محیط بیرونی یا داخلی، ممکن است اهداف تغییر کنند. دلایل تغییر باید آگاهانه و به اندازه کافی سنگین باشد. در صورت تغییر در هدف، همه شرکت کنندگان در فرآیند باید از این موضوع مطلع شوند. به خاطر داشته باشید که با استفاده از این اصل، مدیران می توانند ناتوانی خود را در برنامه ریزی صحیح «پوشانده» کنند. اگر اهداف در سازمان هر سه ماه یک بار یا بیشتر تغییر می کند، باید به صحت فرآیند برنامه ریزی فکر کرد و برای ارتقای کیفیت آن تلاش کرد.

6. اهداف باید با استفاده از فناوری SMART توصیف شوند. این یک استاندارد تعیین هدف است که الزامات یک هدف به طور مؤثر فرموله شده را مشخص می کند.

آیا می دانستید…

... که SMART در انگلیسی به معنای "هوشمند" است.

S - خاص - اختصاصی بودن

هدف باید تا حد امکان به طور خاص و بدون استفاده از عبارات کلی و مفاهیم انتزاعی فرموله شود.

م - قابل اندازه گیری - اندازه گیری

"هر چیزی که قابل اندازه گیری باشد، قابل دستیابی است."

الف - دست یافتنی - قابل دسترسی

هدف باید قابل دستیابی باشد (امکان پذیر) و در عین حال به طور خودکار قابل دستیابی نباشد. جنبه دیگر این معیار توافق بین رهبر و زیردستان در مورد امکان دستیابی به این هدف است (هدف باید توسط زیردستان "پذیرفته شود").

ر - مربوط - مربوط

هدف باید با استراتژی شرکت (اهداف سایر سطوح) سازگار باشد و در عین حال در "منطقه نفوذ" کارمندی باشد که برای او تعیین شده است (اجرای آن به تلاش او بستگی دارد).

T - زمان محدود - یقین در زمان

در تدوین هدف، باید زمان دقیق اجرای آن مشخص شود (کار باید در روند اجرای آن "نظارت" شود).

7. موضوع کنترل به بهترین وجه در سه تا پنج عبارت توصیف می شود.

اهداف MVO اضافی نیستند، بلکه کلیدی هستند و اندازه گیری عملکرد باید بر اساس آنها باشد.

8. بهترین راه برای آزمایش MVO مقایسه نتایج از قبل با نتایج برنامه ریزی شده و تایید ارزیابی با کارمند و مدیر است.

این اصل به شما امکان می دهد صحت برنامه ریزی را تعیین کنید. اگر نتیجه به دست آمده بیش از 20٪ با نتیجه برنامه ریزی شده تفاوت داشته باشد، مدیر باید یک سری سؤال از خود بپرسد: "چه چیزی را هنگام برنامه ریزی از دست دادم؟" ، "دلیل چنین شکافی چیست؟" ، "چگونه می توانم؟" من روند برنامه ریزی را در آینده بهبود می بخشم؟»، «برای بهبود کیفیت برنامه ریزی چه کار دیگری باید انجام دهم؟

9. یک عنصر ضروری برای ساختن یک سیستم MVO مکانیزم بازخورد است.

گفتگو با زیردستان هم در مرحله توافق بر سر اهداف و هم در مرحله نظارت (اجرا) وظایف الزامی است. بازخورد مورد نیاز است:

درک وضعیت واقعی ("چه چیزی تاکنون به دست آمده است؟")؛
مقایسه آنچه برنامه ریزی شده بود با آنچه به دست آمده بود ("هدف تا چه حد محقق شد؟").

مفاهیم اولیه MVO:

هدف، پیش بینی در اندیشیدن به نتیجه مطلوب فعالیت انسان است.

اهداف سازمانی طرح های ایده آلی برای وضعیت آینده سازمان هستند.

MART یک استاندارد هدف گذاری است که الزامات یک هدف به طور مؤثر تدوین شده را تعیین می کند.

تنظیمات برای انحرافات ایجاد شده ("چه چیزی باید در رفتار حرفه ای، روش های کاری، ارتباط با کارکنان برای دستیابی به نتایج بهتر تغییر کند؟").

استاندارد توصیف هدف

ماهیت MVO به عنوان یک رویکرد مدیریتی این است که برای شی مدیریت (بخش، مدیر، کارمند) لیستی از وظایف کلیدی (معیارها) در یک استاندارد واحد تشکیل می شود. به عنوان مثال: "تا 12/31/2009، مهارت های نوشتاری خود را بهبود بخشید به طوری که اصلاحات به بیش از 10٪ از تعداد کل آنها نیاز نداشته باشد" یا "تا 2009/12/31، پایگاه داده رزومه را دو برابر کنید."

پیتر اف. دروکر (1909–2005)، دانشمند آمریکایی اتریشی الاصل. اقتصاددان، روزنامه‌نگار، معلم، یکی از تأثیرگذارترین نظریه‌پردازان مدیریت در قرن بیستم. او با بسیاری از بزرگترین شرکت های جهان، سازمان های غیرانتفاعی و آژانس های دولتی در ایالات متحده، ژاپن و مکزیک کار کرده است. نویسنده ده ها کتاب از جمله داستانی. او از سال 1971 تا زمان مرگش به تدریس علوم اجتماعی و مدیریت در دانشگاه کلرمونت (ایالات متحده آمریکا) پرداخت. از اواسط دهه 40 قرن بیستم، بسیاری از دغدغه های اصلی جهان طبق گفته دراکر زندگی می کنند و تلاش می کنند پیشرفت اقتصادی و هماهنگی اجتماعی را با هم ترکیب کنند.

استاندارد شرح وظایف معمولاً شامل موارد زیر است:

نام وظیفه؛
شرح وظیفه (میزان جزئیات شرح مهم نیست. نکته اصلی این است که مدیر و زیردستان درک کنند که این شرح در مورد چیست).
معیارها و واحدهای اندازه گیری هدف (به دست آمده / محقق نشده؛ واحدهای اندازه گیری می تواند هر - قطعات، درصد، کیلوگرم، بار، تن و غیره) باشد. به عنوان مثال، برای افزایش شاخص فلان درصد، فلان بار، نوسازی پنج مغازه و غیره.
شاخص های نسبت "طرح" و "واقعیت"؛
وزن این وظیفه (در درصد یا واحد) در لیست کلی وظایف شیء کنترلی. به عنوان مثال، برای یک مدیر منابع انسانی، وظیفه "استخدام" ممکن است دارای وزن 30٪ از 100، رعایت قوانین کار 30٪، انطباق با بودجه پرسنل 20٪، حفظ جو روانی مطلوب 20٪ باشد.

نکته کلیدی این است که عملکرد هر کار قابل اندازه گیری است و با در نظر گرفتن وزن وظایف، اثربخشی کلی اشیاء کنترلی (مثلاً درصد تکمیل مجموعه وظایف محاسبه می شود).

چگونه MVO را به درستی پیاده سازی کنیم؟

قوانین اساسی را که باید هنگام پیاده سازی سیستم MBO در یک شرکت رعایت شود، در نظر بگیرید.

1. باید پرسنل را به دو دسته تقسیم کرد. اولین ها موظف به تعیین اهداف (تأثیر کارکنان بر کاهش هزینه، افزایش کارایی) هستند. هدف دوم تنها در صورتی تعیین می شود که مدیر مستقیم نیاز به آن را ببیند (پرسنلی که تأثیر قابل توجهی در کاهش هزینه، بهبود کارایی ندارند).

2. سلسله مراتب دقیق هدف گذاری باید تضمین شود: اهداف فرعی سطح پایین تنها پس از تعریف اهداف سطح بالا تعیین می شوند.

3. اهداف کارگران سطوح پایین باید نتیجه آبشاری اهداف کارگران سطوح بالا باشد. کامل بودن اهداف فرعی آبشاری از نظر کفایت برای رسیدن به هدف سطح بالا الزامی است.

دو گزینه اصلی برای توالی تعیین اهداف در یک شرکت (بخش) وجود دارد: "از بالا به پایین" و "از پایین به بالا" (طرح 1).

1. هنگام تعیین اهداف "از بالا به پایین" برای همه کارکنان و به ویژه برای کارکنان مدیریتی سازمان (از مدیر کل تا مدیران خطی)، مجموعه ای از معیارهای عملکرد در یک قالب واحد MBO باید تعریف شود و در سازمان نفوذ کند. از سطوح بالای سلسله مراتب تا هر محل کار. تعریف اهداف و مقاصد از شرکت به عنوان یک کل شروع می شود، به بخش ها و در نهایت به کارکنان شرکت گسترش می یابد.

2. هنگام تعیین اهداف "از پایین به بالا"، از کارمندان دعوت می شود که در ابتدا اهداف شاخصی (همانطور که کارمند آنها را می بیند) از فعالیت های خود و واحد به عنوان یک کل تدوین کنند. در ادامه با رئیس مورد بحث و بررسی قرار خواهد گرفت و مورد تایید وی قرار خواهد گرفت. چنین مسیری از پایین به بالا در مرحله آزمایشی تسلط بر فناوری MVO امکان پذیر است.

اهداف از بالا به پایین در شرکت‌ها نفوذ می‌کنند و معمولاً از بالا به پایین تنظیم می‌شوند (اگرچه مکانیسم «پایین به بالا» نیز امکان‌پذیر است). اهداف برای کارمند توسط سرپرست فوری او (در گفتگو و با استفاده از اصل بازخورد) تعیین می شود.

4. برای دستیابی به اهداف استراتژیک بالاترین سطح، بررسی کفایت «درخت اهداف» ضروری است.

5. هر کارمندی که در تعیین اهداف دخیل است باید حداقل یک هدف داشته باشد که به طور مستقل تدوین شده و با هدف بهبود کارایی فرآیند کسب و کار، که مالک آن است، باشد.

سیستم MVO می تواند هم به عنوان یک عامل اضافی و هم به عنوان یک عامل ضروری در اقدامات انگیزش پولی پرسنل عمل کند.

صاحبان مشاغل اغلب معرفی MVO را با توسعه یک سیستم انگیزه پولی مرتبط می دانند. با این حال، چنین موقعیت‌یابی به مدیران اجازه نمی‌دهد تا از این روش به عنوان یک ابزار انگیزشی غیرپولی برای شناسایی نیازهای آموزشی و ایجاد ذخیره واقعی کارکنان با پتانسیل بالا استفاده کنند.

"تله" MVO

بدون تغییرات خوب انجام شده و درک روشنی از مکانیسم‌ها و "گلوگاه‌های" استفاده از MVO در یک کسب‌وکار خاص، یک نوآوری می‌تواند توسط کارکنان به صورت منفی درک شود. در صورت اجرای نادرست سیستم، خسارت وارده به شرکت شامل هزینه زمان کاری مدیران برای نوشتن اهداف، تدوین گزارش ارزیابی توسط کارکنان و آموزش متخصصان در سطوح مختلف در این تکنیک است.

آیا می دانستید…

... به گفته دراکر، اهداف مدیر باید چه باشد؟

اول، آنها باید با اهداف کلی شرکت مرتبط باشند. ثانیاً، سهم آن در دستیابی به اهداف را به وضوح مشخص کنید.
شرکت ها در تمام زمینه های تجاری کلیدی ثالثاً، با مشارکت وی در فعالیت های واحد بالاتر و کل شرکت تعیین شود.
اهداف تمامی مدیران در تمامی سطوح باید در برنامه ریزی های کوتاه مدت و بلند مدت مورد توجه قرار گیرد.

بر اساس تجربه عملی، ما شرایط زیر را که مانع اجرای شایسته MVO می شود، برجسته می کنیم.

1. استفاده از MVO به خاطر MVO.

مدیریت بر اساس اهداف راهی برای بهبود کارایی فرآیندهای تجاری در یک شرکت به منظور افزایش رضایت مصرف کننده (مشتری) است. اگر کارکنان درک نداشته باشند که چگونه دستیابی به هدف بر کیفیت محصول تأثیر می گذارد، چه چیزی در آن برای مشتری تغییر می کند، در این صورت انگیزه دستیابی به هدف شامل انتظارات از شاخص های به دست آمده خواهد بود و نه تغییرات مثبت واقعی برای مشتری (مشتری). در این مورد، MVO خطر تبدیل شدن به یک بار اضافی دیگر را دارد و نه کمکی برای بهبود کارایی فرآیندهای تجاری.

هر کارمند باید بداند که هدف او چگونه با استراتژی شرکت مرتبط است

راه حل: هر کارمند باید بداند که اهدافی که به دست آورده اند چگونه بر یک محصول خاص (کالا، خدمات) تولید شده توسط شرکت تأثیر می گذارد.

اگر کارمندان هنگام تعیین اهداف نتوانند فرصت‌های تجاری واقعی را ببینند، بدون اینکه بدانند چگونه می‌توانند به آن‌ها دست یابند، اعداد را اصلاح می‌کنند. بدون تجزیه و تحلیل روش ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به هدف، حدس زدن ارزش واقعی قابل دستیابی شاخص دشوار است.

«البته رهبری عالی باید حق تأیید یا برعکس این اهداف را برای خود محفوظ نگه دارد. با این وجود، توسعه آنها بر عهده مدیر است (در واقع این اولین مسئولیت او است). و تنها در صورتی که مدیران سطوح پایین در توسعه اهداف واحد مشارکت داشته باشند، مدیر بالاتر به طور قطع می‌داند که از این مدیران چه انتظاری می‌توان داشت..."

پی دراکر

در فرآیند توافق بر سر اهداف، رئیس، طبق گفته زیردستان، تمایل دارد همه چیز را پیچیده کند و مشکلات ایجاد کند، و زیردستان، به گفته رئیس، تمایل به افزایش حاشیه ایمنی دارد که امکان دستیابی به 100٪ هدف را فراهم می کند. ارزش شاخص

بنابراین، اولین دلیل برای عدم کفایت شاخص: مدیر نیاز به گزارش دارد و او نمی داند که چگونه زیردست به هدف مورد نظر دست می یابد. دلیل دوم ترس کارمند از نرسیدن به هدف است. کارمند «در صورت لزوم» زمان بیشتری را برای دستیابی به هدف اختصاص می‌دهد، یا بیش از آنچه واقعاً لازم است، برای مصرف منابع برنامه‌ریزی می‌کند.

راه حل: در فرآیند توافق بر سر اهداف، رئیس و زیردستان نیاز به بحث در مورد برنامه ای برای دستیابی به اهداف و پیش بینی خطرات دارند تا مقدار شاخص و مهلت مناسب تعیین کنند.

3. تغییر به سمت تاکتیک.

گاهی اوقات اهمیت درک اهداف استراتژیک شرکت هنگام تدوین اهداف نادیده گرفته می شود و تمرکز به سمت آنچه در حال حاضر قابل نشان دادن است تغییر می کند. از این گذشته، آنچه در واقع دیده می شود یا به صورت اعداد بیان می شود، توجه مدیریت را به خود جلب می کند و از اولویت بالایی برخوردار است. با این حال، همچنین اتفاق می افتد که در یک لحظه خاص نمی توان هدفی را که برای بهبود کارایی کسب و کار مهم است تعیین کرد و پس از مدتی مشخص می شود که اولویت دادن به آن ضروری بوده است.

راه حل: هنگام تدوین اهداف، باید از خود دو سوال بپرسید: «دستیابی به این هدف برای چه هدف استراتژیک مفید است» و «تا چه اندازه دستیابی به این هدف ما را به هدف استراتژیک نزدیک می‌کند». هر کارمند شرکت باید بداند که اهداف استراتژیک شرکت چیست و هدف شخصی او چگونه با استراتژی شرکت مرتبط است.

4. توسعه فردی اهداف.

در فرآیند توسعه اهداف، هر رهبر به این فکر می کند که چگونه واحد خود می تواند پاداش دریافت کند. از نظر استراتژیک، این یک رویکرد تجاری بازنده است. شاخص های واحد نمی توانند مستقل باشند و لازم است پتانسیل همه واحدهای درگیر در دستیابی به این شاخص را در نظر گرفت تا بعداً مجبور نباشید به دنبال "افراطی" باشید.

راه حل: هر کارمند ابتدا باید وظایف خاص خود را با کسانی که بر اجرای هدف مشترک تأثیر دارند هماهنگ کند.

اهداف درست

تعداد کل اهداف برای هر کارمند نباید از هفت نفر تجاوز کند

بسیاری از مدیران در این فکر اشتباه می کنند که بزرگترین آرزوی کارکنان این است که هیچ تلاش اضافی برای دستیابی به نتیجه انجام ندهند. چنین موقعیت مدیریتی، که اصول کار تیم مدیریت و سیستم توسعه پرسنل را تعیین می کند، به حذف کارکنان با هدف تحقق خود و توسعه از شرکت کمک می کند. فقط کسانی در سازمان باقی می مانند که بر اساس اصل «پرداخت و خوب» کار می کنند.

برای اینکه یک کارمند برای رسیدن به یک هدف انگیزه پیدا کند، سطح پیچیدگی آن باید کمی بالاتر از سطح مهارت این کارمند باشد. هنگام تعیین سطح پیچیدگی، رعایت این اندازه مهم است، زیرا یک کار بیش از حد دشوار می تواند باعث ترس و شک و تردید در فرد شود، پس از آن حتی با توسعه موفقیت آمیز دانش جدید به سختی می توان از او انتظار نتایج بالایی داشت.

دستیابی به هر هدفی تنها در صورت وجود منابع لازم امکان پذیر است. بر این اساس، منطقه ای از اهداف دست یافتنی و منطقه ای از اهداف دست نیافتنی تشکیل می شود (طرح 2). بدیهی است که اهداف دست نیافتنی کارکنان را دلسرد می کند: اگر هدف هنوز به دست نیامده است، تلاش کردن بی فایده است. در چنین مواردی، برای اثبات دست نیافتنی بودن هدف، کارمند به هر نحو ممکن بی معنی بودن کار را نشان می دهد. اهداف قابل دستیابی به طور مشروط به دو نوع تقسیم می شوند: هدف در حد امکان است و هدف به راحتی قابل دستیابی است. هدفی که بدون تلاش و گاهی به صورت خودکار به دست می آید، بعید است که مجری را ملزم به تلاش برای دانش و مهارت های جدید کند. در نتیجه به هیچ وجه بر بهبود کارایی کسب و کار تاثیری نخواهد داشت. بنابراین، برای توسعه یک کسب و کار، باید تلاش کرد تا اهداف بلندپروازانه ای را برای همه شرکت کنندگان در تجارت تعیین کرد.

کاربرد خاص

چگونه یک کارمند می تواند اهداف خود را پیدا کند؟ پاسخ به این سوال ماهیت MVO را آشکار می کند.

ابتدا، کارمند باید از خود بپرسد: "چرا کسب و کار به من نیاز دارد؟" در پاسخ، او باید هر چیزی را که برای کسب و کاری که در محل کارش انجام می‌دهد مفید است، درست کند. تهیه این فهرست گاهی چندین روز طول می کشد.

ثانیاً کارمند باید به شاخص های عملکردی که مدیر خود تعیین می کند مراجعه کند. با فهمیدن اینکه مدیر می خواهد چه چیزی را در کار خود تغییر دهد ، یک کارمند معمولی می تواند به راحتی شاخص هایی را که شخصاً بر آنها تأثیر می گذارد برجسته کند و می تواند به درستی اولویت بندی کند. تعداد کل اهداف به ازای هر کارمند نباید از هفت نفر تجاوز کند، در غیر این صورت حفظ آنها در معرض دید دشوار خواهد بود.

هنگام تعیین اهداف خود، کارمند وسوسه می شود که خود را به تقلید از اهداف رهبر محدود کند. با این حال، این یک برنامه ریزی تصادفی و ناکارآمد خواهد بود که متعاقباً به یک بی انگیزه قوی برای کارمند تبدیل می شود.

برای تعیین اهداف تا حد امکان مؤثر، یک کارمند باید:

1. شاخص های اثربخشی خود را تدوین کنید.

2. شاخص هایی را انتخاب کنید که با اهداف یک مدیر بالاتر مرتبط هستند.

3. مقدار واقعی (یعنی موجود فعلی) را برای هر یک از شاخص های انتخاب شده ثابت کنید.

4. طرحی برای بهبود این شاخص ها و هماهنگی آن با مدیریت تهیه کنید.

5. پیش بینی ارزش شاخص هایی که در نتیجه اجرای طرح باید به دست آید با در نظر گرفتن محتمل ترین ریسک ها.

6. اهداف را تنظیم کنید. شرح هر یک باید با یک فعل با معنای هدف شروع شود که منعکس کننده جهت تغییر در شاخص عملکرد ("کاهش"، "افزایش"، "کاهش"، "افزایش" و غیره) است.

با داشتن ارقام عملکرد واضح، کارمند می بیند که قبلاً چه کاری انجام شده است و هنوز چه کارهایی باید انجام شود تا نتایج خود را بهبود بخشد.

مدیریت بر اساس اهداف فرض می کند که رهبری یک سازمان تابع گروهی از مدیران است و نه امتیاز انحصاری یک فرد. از آنجا که بخشی از مدیریت بر اساس اهداف، مشارکت گسترده کارکنان سطوح پایین است، مدیران باید با آنها همکاری کرده و از مشارکت آنها در تصمیم گیری حمایت کنند. با در نظر گرفتن منافع کسب و کار، تعیین اهداف بلندپروازانه ای که کارکنان را تشویق می کند تا به دنبال راه هایی برای بهبود بهره وری باشند و تقاضا برای توسعه لازم را تشکیل دهند، مهم است که کلیشه های شرکت در مورد بیهودگی هزینه های آموزشی را بشکند.

معرفی MVO کارایی شرکت را افزایش می دهد (طبق برآوردهای کارشناسان، اثر اقتصادی 5-6 روبل در هر 1 روبل سرمایه گذاری شده است). علاوه بر این، تأثیرات پنهان معرفی MVO وجود دارد: نظم بخشیدن به امور در سازمان، محدود کردن عملکرد، اختیارات و مسئولیت های پرسنل، افزایش شایستگی مدیریتی مدیران، بهبود جو روانی-اجتماعی در بخش ها (با وجود قوی داخلی). مقاومت در مراحل اول اجرا) و حتی افزایش کارایی شخصی کارکنان در زمینه های زندگی غیر مرتبط با کار.

در تمرین

تعیین اهداف برای کارمند یک بخش جداگانه

بیایید در نظر بگیریم که چگونه یک کارمند یک شرکت خاص، که در بخشی مسئول خدمات رسانی تجهیزات کار می کند، طبق سیستم MBO برای خود اهداف تعیین می کند.

رئیس بخش هدف زیر را برای خود تعیین کرد: "تعداد خاموشی اضطراری تجهیزات در شرکت را تا 10٪ تا 15/12/2009 کاهش دهید". یعنی مدیر "تعداد تعطیلی های اضطراری در شرکت" را به عنوان یکی از شاخص های اثربخشی خود در نظر گرفت. مشخص است که در سال گذشته، 2008، این شرکت 200 تعطیلی اضطراری را ثبت کرد، بنابراین، امسال قصد دارد این رقم را به 180 کاهش دهد.

حوزه مسئولیت کارمند کارگاه شماره 1 است که 40 مورد خاموشی اضطراری تجهیزات در آن ثبت شده است. بنابراین، یکی از شاخص های عملکرد یک کارمند "تعداد خاموش شدن اضطراری تجهیزات در فروشگاه شماره 1" است. رقم واقعی برای سال 2008 40 است.

برای تنظیم صحیح اهداف، کارمند باید دریابد که چقدر می توان این شاخص را کاهش داد. برای انجام این کار، او باید ابزارهای تأثیر خود را در خاموش شدن تجزیه و تحلیل کند. برای شروع، باید علل 40 قطعی رخ داده را مشخص کرد. با کشف آنها، کارمند می تواند درک کند که کاهش تعداد خاموشی های اضطراری چقدر واقع بینانه است و چه منابعی برای این کار مورد نیاز است.

بنابراین، کارمند ارزشی را که می تواند در کارگاه شماره 1 به دست آورد، تنها پس از تجزیه و تحلیل دقیق و توافق با مدیر خود در مورد ابزارهای تأثیرگذاری بر شاخص عملکرد، می یابد.

مدیریت بر اساس اهداف (MBO) فرآیند توافق بر سر اهداف در یک سازمان است به طوری که مدیریت شرکت و کارکنان آن اهداف را به اشتراک می گذارند و معنای آنها را برای سازمان درک می کنند.

اصطلاح "مدیریت بر اساس اهداف" اولین بار توسط پیتر دراکر در سال 1954 در کتاب خود به نام "عمل مدیریت" ابداع و رایج شد.

ماهیت روش "مدیریت بر اساس اهداف" در فرآیند مشارکتی تعیین اهداف، انتخاب مسیر عمل و تصمیم گیری نهفته است. بخش مهمی از مدیریت بر اساس اهداف، اندازه گیری و مقایسه عملکرد فعلی کارکنان در بین خود و با مجموعه ای از استانداردهای تعیین شده است.

روش "مدیریت بر اساس اهداف" امکان ارائه سیستم مدیریت پرسنل را به عنوان یکی از فرآیندهای تجاری در زنجیره تامین کلی فراهم کرد و امکان یادگیری نحوه مدیریت پرسنل با استفاده از ابزارهای استاندارد را فراهم کرد.

این روش امکان «دیجیتالیزه کردن» بسیاری از فرآیندهای بسیار مهم مرتبط با مدیریت «منابع انسانی» را با رسمی کردن فرآیندها، تعریف و تنظیم وظایف در قالب SMART فراهم کرد.

این روش در اوایل دهه 2000 توسط اولین شرکت های شبکه (خرده فروشی مواد غذایی) در روسیه به کار گرفته شد.

من به ویژه خوش شانس بودم که این روش را در سال 2004-2005، زمانی که در Pyaterochka به عنوان رئیس اداره لجستیک کار می کردم، اجرا کردم.

ما آن را برای مدت طولانی (بیش از شش ماه) و به قول خودشان "با کرک" اجرا کردیم. زیرا هیچ کس، قبل از دادن فرمان پیاده سازی، واقعاً چیزی برای ما توضیح نداد: این همه برای چیست و چه فایده ای دارد.

ما در آن زمان هیچ نتیجه قابل توجه یا قابل مشاهده ای احساس نکردیم، بیشتر فقط مشکلات اضافی بود.

اما، در طول سال‌ها، مجبور شدم دوباره با این روش روبرو شوم، که قبلاً در حال مطالعه دقیق‌تر آن از نقطه نظر عملی بودم، و این زمانی بود که آنچه در آن روزها به من آموزش داده می‌شد واقعاً مفید واقع شد.

زیرا بهترین راه برای درک این روش بر روی یک مثال خاص از اجرای آن است.

من که درگیر ممیزی سیستم های لجستیک در مشاغل کوچک و متوسط هستم، اغلب باید با مشکل مرتبط با، به بیان ملایم، انگیزه غیرمنطقی کارکنان مقابله کنم.

از یک طرف، همه می خواهند تجارت خود را تا حد امکان سیستمی و خودکار ببینند، و از طرف دیگر، همه نمی خواهند "نپوتیسم" را در تجارت خود ریشه کن کنند و از شر "افراد غیرقابل جایگزین" خلاص شوند.

و از آنجایی که هر کسب و کار سیستمی بر اساس استانداردها ساخته شده است، منابع انسانی نیز مانند سایر منابعی که در تجارت استفاده می شود، باید استاندارد شود.

من درک می کنم که از نظر اخلاقی نمی توان یک فرد را به ماشین یا نوعی مواد مصرفی تشبیه کرد، اما یک تجارت نباید به عنوان مثال به روحیه یک فرد یا میزان ارادت او به رهبر بستگی داشته باشد.

کسب و کار سیستم زمانی است که از تمام منابع یک سیستم واحد بر اساس اصول و استانداردهای یکسان استفاده شود.

به عنوان مثال، اگر سوخت را در مخزن خودرو بریزید، از طریق خطوط لوله خاصی که شخص به روش خاصی ترتیب داده است، جریان می یابد و سپس با فشار مناسب و به عنوان بخشی از مخلوط مناسب وارد موتور می شود. بنابراین، موتور روشن می شود و ماشین حرکت می کند.

اما مهم نیست چه سوختی را پر کنید و هر چقدر هم که آن را بهینه تهیه کنید، اگر راننده در کابینش نباشد، خودرو حرکت نخواهد کرد.

و با راننده، همه چیز بسیار پیچیده تر از سوخت است. سوخت را به کجا و چگونه هدایت می کنید، به آنجا می رود و همینطور، اما رانندگان همیشه به آنجا و به روشی که کسی که آنها را هدایت می کند نمی رسد.

به نظر می رسد سوخت همان منبعی است که راننده دارد و از آنها برای همان هدف استفاده می شود - برای حرکت دادن ماشین در یک مسیر خاص و با سرعت معین به یک نقطه خاص (که ماشین بدون سوخت نمی رود، که بدون راننده). اما به دلایلی عموماً پذیرفته شده است که نگرش نسبت به آنها، به عنوان منابع جداگانه یک سیستم، باید کاملاً متفاوت باشد.

با طرح چنین سیستم نسبتاً ساده ای به عنوان یک خودرو بر روی یک سیستم بسیار پیچیده تر، مانند لجستیک حمل و نقل یک شرکت، کاملاً غیرممکن است که تأثیر مشابه عامل انسانی را در نظر نگیریم.

و در این صورت چه باید کرد؟ چگونه می توان مدیریت یک منبع انسانی را به گونه ای یاد گرفت که از عملکرد روان سیستم و هر یک از پیوندهای آن در فرآیند دستیابی به اهداف خاص اطمینان حاصل شود؟

که فقط برای حل مشکلات فوق و روش "مدیریت با اهداف" توسط آقای دراکر ابداع شد.

اصول اصلی این روش چیست؟

اولین و مهمترین اصل، هدف گذاری صحیح است.

همانطور که می دانید هدف اصلی هر شرکت تجاری کسب سود برای مؤسسان خود به صورت پایدار و بلندمدت است که از این طریق موسسان به طور مستمر به کارکنان شرکت خود حقوق پرداخت می کنند و برای حفظ فعالیت های جاری آن سرمایه گذاری می کنند. و حتما چیزی برای توسعه آن باقی بگذارید.

و همانطور که می دانید، ساده ترین فرمول سود چیزی شبیه به این است:

سود = درآمد - هزینه

همچنین بدیهی است که برای اینکه سود بیشتر باشد، لازم است که درآمد بیشتر و هزینه ها کمتر باشد.

بنابراین، اگر در یک شرکت، همه بخش‌ها و همه کارکنان این شرکت واقعاً برای رسیدن به یک نتیجه نهایی، در این مورد، برای کسب سود (مشروط به شرایط خاص) انگیزه داشته باشند، می‌توان در مورد این شرکت گفت: با تعیین هدف، او توانست روش MBO را به درستی اجرا کند.

و اغلب از عمل کاملاً متفاوت اتفاق می افتد. به عنوان مثال، من اخیراً یک حسابرسی از سیستم لجستیک در یک شرکت تولیدی کوچک انجام دادم و با این مشکل مواجه شدم که بخش های مختلف این شرکت برای اهداف کاملاً متفاوتی کار می کردند.

به عنوان مثال، بخش فروش انگیزه افزایش درآمد را داشت، اما به طور مطلق انگیزه کاهش هزینه ها را نداشت. و در نتیجه، معلوم شد که در تعقیب درآمد، که اندازه آن به طور مستقیم در اندازه پاداش آنها منعکس می شود، مدیران فروش عملاً متوجه هزینه هایی که این افزایش در آنها نقش داشته است، نبودند.

و این به طور مستقیم با هزینه های حمل و نقل، هزینه خدمات موجودی اضافی، هزینه پردازش انبار و غیره مرتبط است.

و در نتیجه مدیران فروش همیشه با پاداش بودند و به طور کلی شرکت متحمل ضرر می شد زیرا هزینه ها به ترتیب سریعتر از درآمد دریافتی از این طریق رشد می کرد.

در انبار ، به طور کلی ، همه "روی حقوق می نشستند" و در خدمات حمل و نقل ، متخصص مسئول تحویل عملاً فقط وظیفه ارسال کننده (فقط کار فعلی) را انجام می داد و تحویل را طبق درخواست های دریافتی از بخش فروش سازماندهی می کرد. ، و به هیچ وجه انگیزه ای برای کاهش هزینه های تحویل نداشت.

اصل دوم روش MBO تنظیم صحیح وظایف است.

به نظر می رسد تعیین تکلیف برای یک کارگر زیردست دشوار است؟ او را به دفتر خود احضار کرد، ابروهایش را برای اهمیت بیشتر در هم کشید و با صدایی خشن اعلام کرد که چه کاری باید انجام شود.

اما نه، معلوم می شود که برای اینکه کار واقعاً تکمیل شود، فقط باید به روش خاصی تنظیم شود.

روش MBO 2 روش اصلی برای تعیین اهداف را ارائه می دهد:

الف) کارهای یکباره

ب) وظایف عملکردی

تکالیف یکباره شامل وظایفی است که یک بار تعیین می شود و بر این اساس، اجرای هر یک از آنها، رئیس موظف است جداگانه کنترل کند.

و وظایف عملکردی شامل وظایفی است که اجرای آنها "مرتبط" با وظایفی است که کارمند موظف است به طور دوره ای مطابق با مسئولیت های شغلی خود انجام دهد. و این مدت باید مصادف با مدتی باشد که کارمند حقوق خود را دریافت می کند. بنابراین، حقوق کارمند بسته به میزان انجام وظایف مربوطه محاسبه می شود.

بنابراین چگونه با استفاده از روش MBO اهداف تعیین می کنید؟

همانطور که می دانید، زبان روسی، طبق یکی از کلاسیک های شوروی، آنقدر "قدرتمند و آزاد" است که آنچه در آن گفته می شود را می توان به روش های کاملاً متفاوت تفسیر کرد.

به عنوان مثال، یک کار ساده: یک مداد از روی میز بردارید و آن را به میز دیگری منتقل کنید.

این وظیفه اساساً توصیف فرآیندی است که می تواند به روش های مختلف انجام شود و در نهایت به نتایج مختلفی دست یابد، به عنوان مثال:

الف) می توانید یک مداد بردارید و آن را روی میز نزدیک قرار دهید،

ب) می توانید یک مداد بردارید و آن را روی یک میز در همان نزدیکی قرار دهید، اما به گونه ای که بیفتد و نوشتن بیشتر برای آنها غیر ممکن باشد.

ج) همچنین می توانید یک مداد از روی میز بردارید و به مسافت 30 کیلومتری ببرید و روی میز دیگری بگذارید و 2 روز را روی آن بگذرانید.

هر 3 فرآیند فوق با کار منافاتی ندارند، اما نتیجه اجرای آنها کاملاً متفاوت است.

بنابراین، قبل از تدوین یک کار برای حصول نتیجه مطلوب، لازم است که تعیین کننده و انجام دهنده آن بر روی قوانین خاصی (معیارها، قالب ها) برای اجرای آن با یکدیگر توافق کنند.

چنین قوانینی برای تعیین اهداف قبلاً وجود دارد و به آنها می گویند: تعیین اهداف در قالب SMART.

کلمه "هوشمند" در ترجمه انگلیسی به معنای - "هوشمند، باهوش، حیله گر، ماهر" است. اما این فقط یک کلمه با معنای خاصی نیست - بلکه یک مخفف نه کمتر "هوشمند" است.

خاص- خاص

وظیفه باید بدون ابهام و بدون ابهام باشد، یعنی. به گونه ای تنظیم شده است که کارمند بیش از یک فرصت برای درک اشتباه، اشتباه به روش خود نداشته باشد.

اندازه گرفتن- قابل اندازه گیری

لازم است به وضوح معیارهایی که توسط آنها ارزیابی می شود که آیا کار به دست آمده است یا خیر، تدوین شود. این معیارها می توانند هم کمی (در درصد، پول، تکه ها و ...) و هم کیفی باشند (در این صورت باید خیلی دقیق توصیف کنیم که چه چیزی را شایسته دستیابی به هدف می دانیم و چه چیزی را شایسته نیست).

دست یافتنی- امکان پذیر است

یک کار بیش از حد تخمین زده شده بی انگیزه است: اگر کارمند هدف را غیرممکن بداند، به احتمال زیاد تلاش کافی برای دستیابی به آن انجام نخواهد داد.

مربوط- مربوط

اشاره به یک هدف / وظیفه بزرگ، بخشی از آن است. کارمند باید به یاد داشته باشد که اجرای این وظیفه چگونه به دستیابی به برنامه های استراتژیک شرکت کمک می کند.

محدود به زمان- زمان محدود

محدودیت زمانی، یعنی با مهلت مشخص

بنابراین، با یک کار یکباره، همه چیز روشن است. شما با یک زیردستان تماس می گیرید، برای او وظیفه ای در قالب SMART تعیین می کنید و سپس عملکرد آن را در همان قالب ارزیابی می کنید. البته، هر دو باید سخت کار کنند، اما احتمال دستیابی به نتیجه مطلوب باید به میزان قابل توجهی افزایش یابد.

اما با یک کار کاربردی کمی پیچیده تر.

احتمالاً برای اینکه زندگی را برای خود آسانتر کنید و هر بار درگیر تدوین وظایف دوره ای مکرر نباشید ، برخی از شاخص های اثربخشی اجرای آنها اختراع شد.

به عنوان مثال، هنگام ایجاد یک سرویس حمل و نقل در یک شرکت خاص، وظیفه دارد از تحویل بدون وقفه کالا، مطابق با درخواست بخش فروش، با حداقل هزینه اطمینان حاصل کند. این وظیفه برای کل دوره بهره برداری از این سرویس حمل و نقل تعیین شده است.

و سپس، با رئیس سرویس حمل و نقل و کارکنان آن، شاخص های خاصی مورد توافق قرار می گیرد که بر اساس آن، به صورت ماهانه، قبل از پرداخت حقوق و دستمزد، ارزیابی می شود: چقدر کارآمد این فرآیند تحویل را انجام می دهند. در این صورت دیگر یک کار یکباره نخواهد بود، بلکه یک فرآیند دوره ای خواهد بود.

بدیهی است که هر فرآیندی می تواند هم کارآمدتر و هم کارآمدتر باشد. چگونه می توان درجه کارایی فرآیند را تعیین کرد؟ بدیهی است با توجه به برخی از شاخص های اثربخشی آن.

هر فرآیندی می‌تواند بی‌نهایت از این شاخص‌ها را داشته باشد، اما همه آنها نمی‌توانند از نقطه نظر ارزیابی واقعی اثربخشی فرآیند مهم باشند و بنابراین، برای سردرگم نشدن و ساده‌سازی فرآیند ارزیابی فرآیند تا حد امکان (با عرض پوزش برای توتولوژی)، آنها سعی می کنند فقط شاخص های کلیدی آن را برجسته کرده و از آن استفاده کنند.

چنین شاخص‌هایی شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPI) نامیده می‌شوند - این اصطلاح اکنون به طور گسترده مورد استفاده قرار می‌گیرد، اما همه کسانی که از آن استفاده می‌کنند اکنون واقعاً نمی‌دانند که واقعاً چه چیزی را می‌توان با داده‌ها اندازه‌گیری کرد، شاخص‌ها و چگونه آن را به درستی انجام داد.

بنابراین، شاخص های کلیدی عملکرد نوعی ابزار برای ارزیابی میزان اثربخشی فرآیندهای خاص هستند.

نحوه یادگیری یافتن کلیدی ترین (اصلی ترین) شاخص های عملکرد فرآیندهای خاص یکی از دشوارترین وظایف این روش است.

به عنوان مثال، در لجستیک حمل و نقل، از شاخص های استاندارد کلیدی عملکرد زیر استفاده می شود:

الف) هزینه حمل و نقل یک روبل محموله (به عبارت دیگر، سودآوری تحویل = هزینه حمل و نقل / هزینه محموله،٪)

ب) هزینه حمل یک کیلوگرم یا متر مکعب بار

ج) هزینه تحویل در هر 1 کیلومتر اجرا

د) هزینه یک ساعت استفاده از ماشین

ه) درصد بارگیری وانت بر حسب وزن و حجم

و) درصد نقص حمل و نقل در فرآیند تحویل

g) و بسیاری، بسیاری دیگر

اما اینکه کدام یک از این شاخص‌ها کلیدی‌تر و کدام کمتر است، تنها بر اساس شرایط واقعی کاربرد آن‌ها در این شرایط خاص می‌توان تعیین کرد.

انتخاب مناسب ترین و مهم ترین KPI ها یک کار بسیار مهم در این روش است.

اصل سوم روش MBO با در نظر گرفتن منابع انسانی و انطباق با شرایط واقعی، فرآیندهای تجاری به درستی فرموله شده است.

همانطور که می دانید در تجارت از فرآیندهای تجاری استفاده می شود. اینها فرآیندهایی هستند که سیستم خاصی را تشکیل می دهند که از طریق آن تجار کسب درآمد می کنند.

و بر این اساس، هرچه فرآیندهای تجاری کارآمدتر باشند، می توانید درآمد بیشتری کسب کنید.

و چگونه می توان فرآیندهای کسب و کار را کارآمد کرد و نقش نیروی انسانی در بهبود کارایی فرآیندهای کسب و کار چیست؟

من پاسخ می دهم: فقط به دلیل استانداردسازی و رسمی شدن نیروی انسانی آنها.

من به طور مفصل در مورد این موضوع در مقاله خود "رسمی سازی کسب و کار" نوشتم. بخونش خیلی جالبه

به طور خلاصه، هر چه منحصر به فرد بودن در فرآیند کسب و کار کمتر باشد، نتایج آن از جمله در سیستم مدیریت پرسنل مؤثرتر است

سعی می کنم این را با یک مثال زنده و واقعی توضیح دهم.

یکی از تاجران که در یک بانوج در یکی از جزایر گرمسیری دراز کشیده و لپ‌تاپ روی شکم دارد، تجارت خود را مدیریت می‌کند و دیگری که آستین‌هایش را تا آرنج بالا زده است، در طول روز و عصرها کامیون‌ها را با لودر تخلیه می‌کند. می نشیند و حسابداری را کم می کند.

و به همان اندازه درآمد دارند. و در عین حال، تاجر اول احساس اطمینان می کند که تجارت او قوی و پایدار است، و نفر دوم همیشه از همه چیز می ترسد و به قول آنها "یک روز در یک زمان" زندگی می کند. و راز چیست؟

و راز این است که تاجر اول تمام فرآیندهای تجاری را به درستی توصیف، استاندارد، رسمی کرده است و بنابراین هیچ اتفاقی برای او نمی‌افتد، سیستم خودش کسب‌وکار را مدیریت می‌کند و در عین حال خودش هم یاد می‌گیرد...

و تاجر دوم هیچ‌جا چیزی تعریف نکرده است، تمام کارش در سرش است و تمام وقتش را صرف «خاموش کردن سوراخ‌های بعدی» و «خاموش کردن آتش‌های بعدی» می‌کند و هر روز همه چیز جدید دارد و همه چیز دارد. منحصر به فرد است، زیرا او همیشه مانند این ضرب المثل زندگی می کند: "ما زمانی برای هزینه لوله آب نداریم - ما آب حمل می کنیم."

اینجا منحصر به فرد بودن شماست. :-)

خوب. و نقش پرسنل در سیستم سازی و رسمی سازی فرآیندهای کسب و کار چیست؟

چرا تاجر اول ما عملاً در کار فعلی شرکت نمی کند و دومی به همه چیز چنگ می زند، سعی می کند تا جایی که ممکن است پرسنل خود را جایگزین کند و در عین حال وقت انجام کاری را ندارد؟

اما چون تاجر اول سیستم مدیریت پرسنلی دارد که بدون مشکل کار می کند و عملاً نیازی به دخالت ندارد و تاجر دوم اصلاً سیستمی ندارد.

چنین تاجری اغلب خود را با گروه کوچکی از افراد مورد اعتماد احاطه می کند و سایر کارمندان شرکت خود را به عنوان کارکنان موقت در نظر می گیرد.

و در نتیجه، معلوم می‌شود که او تمام وظایف کلیدی را به افراد «غیر قابل تعویض» و همه وظایف دیگر را به پرسنلی واگذار می‌کند که «از فیش حقوقی تا فیش حقوقی» کار می‌کنند و در اولین فرصت شروع به «دریافت چیزی که دریافت نکرده‌اند» می‌کنند. " یا به سادگی "به روشی لغزنده" کار کنید.

در عین حال نه کارکنان به مدیر و نه مدیر به کارکنان از هیچ طرف اعتماد ندارند.

بنابراین چگونه می توانید مطمئن شوید که تأثیر عامل انسانی بر کسب و کار شما حداقل است؟

مهمترین چیز در این مورد، شما باید درک کنید که واقعا چقدر به آن نیاز دارید.

این اتفاق می افتد که یک تاجر شروع به معرفی فناوری های جدید در مدیریت پرسنل می کند و سپس معلوم می شود که افراد "غیر قابل تعویض" برای او گران تر هستند و سپس مجبور است دوباره همه چیز را به عقب برگرداند.

ابتدا اهداف و مقاصد شرکت مشخص می شود.

همه چیز ساده و بسیار واضح است. اما به دلایلی، همه قادر به اجرای آن نیستند.

سوال: چگونه پیاده سازی کنیم تا همه چیز درست شود؟

من فقط دو راه بلدم

اول این است که سعی کنید همه این کارها را خودتان انجام دهید، و دوم این است که متخصصان را برای این کار جذب کنید (به خصوص که با یک تجارت موجود، هنوز نمی توانید از کار فعلی دور شوید)

در مورد اول، احتمالاً ارزان‌تر خواهد بود (و پس از آن هیچ کس دیگری نیست که برای چیزی که نتیجه نداده است، سرزنش کند، جز خودتان)، و در مورد دوم، خطرات استخدام متخصصانی وجود دارد که آن چیزی که شما می‌خواهید نیست. .

اما همانطور که می گویند، هیچ تجارتی بدون ریسک وجود ندارد.

انگیزش بر اساس روش "MBO - مدیریت بر اساس اهداف"

اصطلاح "مدیریت بر اساس اهداف" اولین بار توسط پیتر دراکر در سال 1954 در "عمل مدیریت" ابداع و رایج شد.

انگیزش بر اساس روش "MBO - مدیریت بر اساس اهداف"

13/03/15 |

اصطلاح "مدیریت بر اساس اهداف" اولین بار توسط پیتر دراکر در سال 1954 در "عمل مدیریت" ابداع و رایج شد.

این روش در اوایل دهه 2000 توسط اولین شرکت های شبکه (خرده فروشی مواد غذایی) در روسیه به کار گرفته شد.

ما در آن زمان هیچ نتیجه قابل توجه یا قابل مشاهده ای احساس نکردیم، بیشتر فقط مشکلات اضافی بود.

زیرا بهترین راه برای درک این روش بر روی یک مثال خاص از اجرای آن است.

کسب و کار سیستم زمانی است که از تمام منابع یک سیستم واحد بر اساس اصول و استانداردهای یکسان استفاده شود.

که فقط برای حل مشکلات فوق و روش "مدیریت با اهداف" توسط آقای دراکر ابداع شد.

اصول اصلی این روش چیست؟

اولین و مهمترین اصل، هدف گذاری صحیح است.

و همانطور که می دانید، ساده ترین فرمول برای سود چیزی شبیه به این است:

سود = درآمد - هزینه

همچنین بدیهی است که برای اینکه سود بیشتر باشد، لازم است که درآمد بیشتر و هزینه ها کمتر باشد.

و اغلب از عمل کاملاً متفاوت اتفاق می افتد.

به عنوان مثال، من اخیراً یک حسابرسی از سیستم لجستیک در یک شرکت تولیدی کوچک انجام دادم و با این مشکل مواجه شدم که بخش های مختلف این شرکت برای اهداف کاملاً متفاوتی کار می کردند.

و این به طور مستقیم با هزینه های حمل و نقل، هزینه خدمات موجودی اضافی، هزینه پردازش انبار و غیره مرتبط است.

اصل دوم روش MBO تنظیم صحیح وظایف است.

اما نه، معلوم می شود که برای اینکه کار واقعاً تکمیل شود، فقط باید به روش خاصی تنظیم شود.

روش MBO 2 روش اصلی برای تعیین اهداف را ارائه می دهد:

الف) کارهای یکباره

ب) وظایف عملکردی

بنابراین چگونه با استفاده از روش MBO اهداف تعیین می کنید؟

به عنوان مثال، یک کار ساده: یک مداد از روی میز بردارید و آن را به میز دیگری منتقل کنید.

الف) می توانید یک مداد بردارید و آن را روی میز نزدیک قرار دهید،

هر 3 فرآیند فوق با کار منافاتی ندارند، اما نتیجه اجرای آنها کاملاً متفاوت است.

چنین قوانینی برای تعیین اهداف قبلاً وجود دارد و به آنها می گویند: تعیین اهداف در قالب SMART.

کلمه "هوشمند" ترجمه شده از انگلیسی به معنای - "هوشمند، باهوش، حیله گر، ماهر." اما این فقط یک کلمه با معنای خاصی نیست - بلکه یک مخفف نه کمتر "هوشمند" است.

خاص - خاص

اندازه گیری - قابل اندازه گیری

دست یافتنی - امکان پذیر است

مربوط - مرتبط

محدود به زمان - زمان محدود

محدودیت زمانی، یعنی با مهلت مشخص

اما با یک کار کاربردی کمی پیچیده تر.

بنابراین، شاخص های کلیدی عملکرد نوعی ابزار برای ارزیابی میزان اثربخشی فرآیندهای خاص هستند.

نحوه یادگیری یافتن کلیدی ترین (اصلی ترین) شاخص های عملکرد فرآیندهای خاص یکی از دشوارترین وظایف این روش است.

به عنوان مثال، در لجستیک حمل و نقل، از شاخص های استاندارد کلیدی عملکرد زیر استفاده می شود:

الف) هزینه حمل و نقل یک روبل محموله (به عبارت دیگر، سودآوری تحویل = هزینه حمل و نقل / هزینه محموله،٪)

ب) هزینه حمل یک کیلوگرم یا متر مکعب بار

ج) هزینه تحویل در هر 1 کیلومتر اجرا

د) هزینه یک ساعت استفاده از ماشین

ه) درصد بارگیری وانت بر حسب وزن و حجم

و) درصد نقص حمل و نقل در فرآیند تحویل

g) و بسیاری، بسیاری دیگر

انتخاب مناسب ترین و مهم ترین KPI ها یک کار بسیار مهم در این روش است.

اصل سوم روش MBO با در نظر گرفتن منابع انسانی و انطباق با شرایط واقعی، فرآیندهای تجاری به درستی فرموله شده است.

و بر این اساس، هرچه فرآیندهای تجاری کارآمدتر باشند، می توانید درآمد بیشتری کسب کنید.

و چگونه می توان فرآیندهای کسب و کار را کارآمد کرد و نقش نیروی انسانی در بهبود کارایی فرآیندهای کسب و کار چیست؟

من پاسخ می دهم: فقط به دلیل استانداردسازی و رسمی شدن نیروی انسانی آنها.

من به طور مفصل در مورد این موضوع در مقاله خود "رسمی سازی کسب و کار" نوشتم. بخونش خیلی جالبه

سعی می کنم این را با یک مثال زنده و واقعی توضیح دهم.

و تاجر دوم هیچ‌جا چیزی تعریف نکرده است، تمام کارش در سرش است و تمام وقتش را صرف «خاموش کردن سوراخ‌های بعدی» و «خاموش کردن آتش‌های بعدی» می‌کند و هر روز همه چیز جدید دارد و همه چیز دارد. منحصر به فرد است، زیرا او همیشه مانند این جمله زندگی می کند: "ما زمانی برای هزینه آب جاری نداریم - ما آب حمل می کنیم."

اینجا منحصر به فرد بودن شماست.

خوب. و نقش پرسنل در سیستم سازی و رسمی سازی فرآیندهای کسب و کار چیست؟

در عین حال نه کارکنان به مدیر و نه مدیر به کارکنان از هیچ طرف اعتماد ندارند.

بنابراین چگونه می توانید مطمئن شوید که تأثیر عامل انسانی بر کسب و کار شما حداقل است؟

مهمترین چیز در این مورد، شما باید درک کنید که واقعا چقدر به آن نیاز دارید.

ابتدا اهداف و مقاصد شرکت مشخص می شود.

همه چیز ساده و بسیار واضح است. اما به دلایلی، همه قادر به اجرای آن نیستند.

سوال: چگونه پیاده سازی کنیم تا همه چیز درست شود؟

من فقط دو راه بلدم

اما همانطور که می گویند، هیچ تجارتی بدون ریسک وجود ندارد.

و اگر چنین است، با ما تماس بگیرید، ما کمک خواهیم کرد. برای این کار هم تجربه و دانش داریم و هم پروژه هایی را اجرا کرده ایم.