Управление по цели (MBO - управление по цели). SCIM решение: Управление по цел (MBO) Какъв е правилният MBO алгоритъм

Целевият метод на управление е фокусиран върху крайния резултат от работата на персонала, който може да бъде измерен количествено. По този метод се оценява степента на постигане на предварително поставената за служителя цел. Обикновено целите се поставят по взаимно съгласие с подчинен. Пример за такава цел: увеличаване на брутните продажби до 380 хиляди рубли. до 20 юни.

Управлението по цели предполага, че мениджърът, заедно със своя подчинен, определя общите цели., основните области на отговорност на подчинения и непосредствените резултати, които подчинения трябва да постигне. Поставените цели се използват в бъдеще като еталон за определяне на ефективността на работата.

По този начин този метод е фокусиран не върху оценката на субективните характеристики на служителя и неговите подходи за извършване на работа, които влияят на крайните резултати, а върху оценката на крайните резултати от работата на оценявания служител. Крайните резултати могат лесно да се наблюдават и измерват за разлика от доста субективните характеристики на личността.

Въпреки това управлението по цели е свързано с определени трудности: целите не трябва да се надценяват или подценяват, което не винаги е лесно да се направи, особено ако са определени една година напред.

Един от основните проблеми на този метод е, че далеч не винаги е възможно да се постави цел, ориентирана към крайния резултат за служителя. Ако служителят не е постигнал поставената цел (или не я е постигнал напълно), тогава методът за управление, базиран на цели, не казва нищо за това защо се е случило това, а само посочва факт.

Инструментариумът от формализирани системи за оценка и атестиране на персонала, по-специално системата за управление на персонала по цели, се основава на рационалистичен модел на управление, чиито недостатъци, наред с очевидните предимства, трябва да бъдат взети предвид и елиминирани в максимална степен. Необходими са значителни усилия от ръководството на компанията и специалистите по човешки ресурси за обяснение на целите на въвеждането на такава система, за създаване на благоприятен психологически климат в организацията преди официалното й въвеждане.

Също така е важно в случай на очаквани значителни съкращения на персонала или други действия, които служителите възприемат негативно, да не се провеждат едновременно с кампанията за обсъждане на резултатите от сертифицирането, да не се подчертава пряката връзка на тези дейности.

Друг основен проблем е възможността за засилване на "ориентацията на индикатора" в резултат на въвеждането на строга система за планиране и оценка на изпълнението... Наблюдава се, че мениджърите полагат реални усилия за постигане само на тези цели, за които са пряко отговорни и които се изразяват в измерими показатели. Използването на система за управление по цели, според опита на други, в частност американски, организации повишава индивидуалната отговорност и мотивация, вертикалните комуникации (по линията между шеф и подчинен) и каналите на власт. В това, наред с положителните, има и отрицателни аспекти. По-специално, това може да повлияе на влошаването на взаимодействието на ръководителите на различни отдели при игнориране на тези отговорности, които не засягат пряко постигането на техните цели. Следователно системата за управление на персонала/по цели ще бъде особено ефективна в рамките на определена социокултурна среда, която формира съответните ценностни ориентации и нагласи.

Друг много сериозен проблем е субективизъмрейтинги, които не могат да бъдат напълно избегнати в нито една рейтингова система, но трябва да бъдат сведени до минимум.

Кадровите решения, основани на субективни оценки, пораждат голям брой конфликти, много проблеми в областта на междуличностните отношения. Укрепването на доверието в оценките и подобряването на моралния и психологическия климат се случва с по-добро разбиране на критериите за оценка на тяхното представяне от служителите, преодоляване на основния недостатък, който на практика отрича усилията за провеждане на субективни оценки, както и установяване на по-тясна връзка между промените в заплащане и повишение с вложен труд.

Системата за управление на персонала по цели е предназначена да поддържа официалния процес на планиране на дейността на организацията, като се вземе предвид реалността на функционирането на предприятията в Русия, със система за индивидуална отговорност и стимули за мениджърите. Този механизъм използва добре познатия метод „управление по цели“ или просто „управление по цели“ (от англ. Management by Objectives – MBO) в комбинация с практиката за оценка на служителите на водещи финансови институции в САЩ. Управлението по цели ви позволява да увеличите максимално потенциала на всеки служител в организацията, да поставите работата с персонала на солидна систематична основа, тоест в крайна сметка да допринесете за успеха на компанията.

С помощта на система за управление чрез цели, една компания или друга организация гарантира, че работата по човешките ресурси е свързана със стратегическото планиране. Системата от край до край от планови и отчетни показатели, ако е необходимо, е доста стабилна. В същото време специфичните условия за дейността на компанията и нейните поделения и задачите, които решават, днес се променят много бързо. MBO дава възможност за бърза реакция на промените в условията на компанията.

Използването на MBO позволява на компанията тясно да обвърже дейностите на различни нива на управление, функционални услуги и изпълнители.

Оценката на дейността и сертифицирането на служителите на компанията, като част от системата за управление на персонала по цели, трябва да осигури възможно най-обективен анализ на дейността на всеки служител на компанията лично (минимум - всеки ръководител и специалист на компанията) с установяване на личния му принос, направен през периода на оценка за успеха на компанията, конкретен анализ на силните и слабите страни на представянето на оценявания служител. Също толкова важно е да се използват възможностите на процедурата MBO, за да се помогне на прекия ръководител да постигне повишаване на индивидуалната ефективност на своите подчинени служители и чрез това да постигне основните цели на компанията.

Оценяването на дейността се извършва в дружеството на годишна (или полугодишна - по избор на ръководството на дружеството) база, атестиране - на всеки четири години. Оценките и оценките могат да играят много важна роля в едно предприятие, но само ако се разглеждат не като формален инструмент за разпределяне на възнагражденията, а като основен инструмент за работата на персонала като цяло.

Това предполага сериозна подготвителна работа в организацията за разработване на най-обективни критерии за оценка, базирани на длъжностните отговорности и правата на служителите и за обучение на мениджърите в прилагането на оценките, за запознаване (включване в разработването) с основните концепции на персонала на компанията политика.

Чрез оценки и оценки, HR и ръководителите на компанията могат да съгласуват тясно индивидуалните HR решения, като заплащане и стимули, напредък на служителите и планиране на кариерата, включително специално разработени програми за обучение.

Използването на MBO включва въвеждането на определена твърдост в системата за управление и е доста фин инструмент, при използване на който трябва да следвате всички правила и препоръки за разработване на индикатори, процедури за оценка, обсъждане на резултатите от оценката със служител, планиране на последващ персонал решения, за да се получи максимален ефект от тях.изпълнение и избягване на кадрови усложнения или негативни реакции на служителите.

Особено внимателен контрол се упражнява върху новоназначените и преназначени служители. Мениджърите и специалистите трябва да преминат сертифициране при всяко повишение (понижаване) на дадена позиция, както и 6 месеца след наемане или преместване на друга позиция. Препоръчително е да се извърши неформална оценка (не се прехвърля в службите за персонал) за новоназначените във фирмата и за преместените от една длъжност на друга в компанията след три месеца. Внимателното наблюдение през периода от време, съответстващ на влизането на служителя на длъжността, има за цел да ускори този процес, както и да установи високи стандарти на работа за служителя и да провери правилността на решението за назначаване.

Въведение

Управление по цел, известно още като управление чрез резултати, е подход, при който както мениджърите, така и служителите участват в определянето на целите на организацията. Целите не се предават на подчинените от ръководството, а се разработват и утвърждават с общи усилия. Този подход осигурява подкрепа за целите на всички нива и в резултат на това увеличава вероятността за тяхното навременно постигане.

Днес концепцията за управление по цели, популяризирана от Питър Дракър, придоби световно признание. Някои елементи на концепцията, като мотивация, базирана на ключови показатели за ефективност, се прилагат в много компании, както частни, така и публични. За съжаление, не е възможно да се каже еднозначно, че прилагането на концепцията, колкото по-фрагментирано, винаги води до положителни резултати.

Едуард Деминг, по-специално, се противопоставя на концепцията за управление чрез цели, отбелязвайки, че липсата на разбиране на системата води до неправилно поставяне и тълкуване на целите. Освен това Деминг настоя, че поставянето на строги цели за ефективност води до насочване на излишни ресурси към тях и качеството страда. Седмият принцип на Деминг насърчава мениджърите да забравят за целите в полза на лидерството, тъй като според автора силен лидер, който разбира системата, е по-вероятно да доведе компанията до успех, отколкото да се ангажира с цел. В същото време Деминг отбеляза, че самият Дракър предупреждава мениджърите за необходимостта от систематичен подход, но на практика повечето последователи пренебрегнаха това предупреждение.

В тази статия решихме да разкрием основните положения на концепцията за управление по цели, неговите предимства и недостатъци, както и ограничения, пренебрегването на които води до негативни последици.

Основни характеристики на управлението на целите

Управлението по цели (MBO) се основава на предположението, че хората се представят по-добре, ако знаят какво се очаква от тях и могат да свържат личните си цели с целите на компанията. Целите на организацията се постигат не чрез разпространение на инструкции и инструкции, а чрез осигуряване на сътрудничество и включване на всички служители в процесите на управление. MBO е демократичен стил на управление, който предполага високо ниво на участие на служителите.

Джордж Одиом определя MBO като „процес, при който ръководството и служителите работят заедно, за да дефинират общи цели, да очертаят областите на лична отговорност за очакваните резултати и да използват тези цели за насочване на отделите и оценка на приноса на всеки служител“.

Джон Хъмбъл дефинира MBO като „динамична система, която се стреми да интегрира нуждите на една компания за идентифициране и постигане на финансови резултати и цели за развитие с нуждите на мениджъра да се развива и да се чувства принос. Това е едновременно взискателен и възнаграждаващ бизнес стил.”

ПредимстваMBO

Цялостното внедряване на MBO дава на компанията редица стратегически предимства, свързани както с по-ефективно поставяне на цели и постигане на поставените цели, така и с повишаване на компетентността на служителите и създаване на стимули за тяхното развитие:

Ориентация към резултата

Управлението чрез цели не стимулира "прибързаното управление". Предполага се, че мениджърите, когато си поставят индивидуални и колективни цели, разработват адекватен план за действие, правилно разпределят ресурсите и одобряват стандарти за контрол. Това от своя страна дава възможност и мотивация на линейните служители да се развиват и да допринасят за постигането на целите на компанията.

Подобрено поставяне на цели

Поставянето на цели обикновено е годишна процедура. MBO създава цели, които отразяват желаните и очакваните резултати. Целите се правят постижими и измерими, което мотивира служителите на всички нива да се представят по-добре.

Обективна оценка на служителите

MBO предоставя основа за оценка на индивидуалното участие, тъй като целите се поставят съвместно от мениджъри и служители. Оценяването става по-обективно и безпристрастно, а служителите се обучават на дисциплина и самоконтрол.

Подобряване на комуникациите в компанията.

Участието във вземането на решения и двупосочната комуникация стимулира служителя да общува по-свободно и откровено. Участието, ясните цели и по-голямата прозрачност подобряват морала на служителите.

Подобряване на ефективността на планирането

MBO програмите усъвършенстват процесите на организационно планиране, като насърчават мениджърите да мислят от гледна точка на резултата. Разработването на план за действие, предоставянето на ресурси за постигане на целите, обсъждането и премахването на неяснотите изисква ясно планиране. Просто казано, MBO осигурява не само по-добри резултати, но и по-добро управление.

Мотивация на служителите

MBO дава възможност на група или отделен служител да използва въображение и креативност за постигане на цел. Възнаграждението, базирано на обективна оценка на отчетените резултати и тясна ангажираност с ръководството, също има благоприятен ефект върху мотивацията на служителите.

Подобряване на ефективността на контрола

Ясен списък с измерими цели създава максимални възможности за контрол, а постоянното наблюдение позволява отклоненията да бъдат открити навреме.

Развитие на мениджърите

MBO помага на мениджъра да развие лидерските качества и умения, необходими за ефективно управление на бизнес единица. Такъв мениджър се изкачва по кариерната стълбица по-бързо от колега, който не използва управление, базирано на цели.

Ограничения и недостатъциMBO

Ползите от MBO, изброени по-горе, дават на много ръководители илюзията, че MBO е панацея и използването на този подход ще повиши ефективността на компанията. Разбира се, това не е така. Въвеждането на MBO е изпълнено с редица ограничения, освен това подходът има свои собствени недостатъци, чиято роля само ще се увеличава, когато се прилага в компании с несъвършено качество на управление. Нека разгледаме тези недостатъци и ограничения по-подробно:

Високи времеви разходи

Целите на всички нива се определят чрез анализ на всички плюсове и минуси, което отнема много време. Лидерите трябва да проведат много срещи, за да запознаят подчинените си с новата система. Периодичните и обобщаващи оценки на напредъка също отнемат време.

"Методът на моркова и пръчката"

MBO е подход на морков и пръчка и включва недискриминационен натиск върху служителите. Неизбежно някои служители ще се представят под посочените резултати, което се отразява на морала. Наградата се предоставя само за отлични резултати.

Увеличаване на обема на работа с документи

MBO програмите носят тонове документация, включително инструкции, ръководства, въпросници и отчети. Мениджърите се нуждаят от постоянна обратна връзка, следователно служителите трябва постоянно да генерират отчети, което само увеличава обема на документацията. Според Хауъл, „ефективността на MBO е обратно пропорционална на броя на попълнените формуляри“.

Проблеми с поставянето на цели

Задачите на един служител могат да противоречат на задачите на друг. Например, задачата на мениджъра по продажбите за увеличаване на приходите може да е в противоречие със задачата на мениджъра по производство за намаляване на разходите. В такива случаи хората са склонни да избират път, който отговаря по-скоро на техните интереси, отколкото на интересите на компанията. Освен това повечето компании са изправени пред ситуация, в която мениджърите са склонни да вдигат летвата, а подчинените да подценяват.

Следните проблеми трябва да се вземат предвид отделно:

Трудно е да се поставят проверими цели
Целите са твърде трудни
Целите имат приоритет пред хората, които се възползват от резултатите
Целите, които са по-лесни за измерване, се предпочитат пред тези, които са наистина значими
Приоритет на краткосрочните цели пред дългосрочните

Проблем с координацията.

Сериозни трудности могат да възникнат при съгласуване на целите на компанията с целите на отдела и отделните служители. Мениджърите могат да се затруднят да тълкуват неясни и нереалистични цели.

Намаляване на ефективността на MBO с всеки следващ цикъл

Първите стъпки в MBO могат да бъдат успокояващи. С течение на времето ползите от подхода често започват да намаляват с всеки нов цикъл. Новите възможности се пропускат, защото служителите са твърде отдадени на старите си цели.

Необходими условия за успешно изпълнение

Посочените по-горе недостатъци на концепцията до голяма степен са свързани не със самия подход, а с организационния проблем на компаниите, в които се прилага. Успешното прилагане на подхода е възможно, ако са изпълнени следните условия:

Подкрепа на всички нива Изпълнението на управление по цели е възможно само с подкрепата на ръководството на всички нива. Подчинените трябва ясно да видят, че MBO е политика на организацията и, наред с други неща, успехът на нейното прилагане зависи от тяхното участие. Това трябва да бъде обща политика, а не обща политика.
Разбирането на служителите за MBO Принудителното прилагане на подход може да доведе не само до отхвърляне, но и до прекомерно участие на необучени мениджъри във всички процеси. Мениджърите трябва да разберат философията на управлението по цели, за да интегрират този подход с целите на компанията. Полезно е да започнете с прилагане на системно наблюдение на постигането на целите и проследяване на отклоненията, а мениджърите и служителите трябва да се научат да поставят реалистични цели, за чието изпълнение ще отговарят.
„Организационен ангажимент” Управлението по цели не трябва да става декларативно. Тя трябва да се основава на активната подкрепа, участие и ангажираност на мениджърите. MBO е предизвикателство за мениджърите, тъй като те трябва да преминат от планиране към планиране за постигане на конкретни цели. Както правилно отбелязва Кунтс, „Ефективната програма за управление по цели трябва да бъде вплетена в цялостната тъкан на системата за управление. То не може да съществува самостоятелно.
Адекватно разпределение на ресурси и време – Внедряването на MBO ще отнеме три до пет години, преди да започне да показва резултати. Ръководителите и подчинените не трябва да приемат, че MBO е главен ключ. Времето и ресурсите трябва да бъдат разпределени правилно и служителите трябва постепенно да възприемат философията на MBO.
Постоянна обратна връзка Лидерите и служителите трябва да са в постоянна комуникация, така че мениджърите да могат да оценяват напредъка на служителите и да идентифицират проблемите, а служителите да получават навременни съвети и подкрепа. Най-добри резултати показват мениджърите, които в точния момент адекватно възнаграждават своите подчинени с повишения и увеличения на заплатите. Стъпки на управление по цели

За постигане на максимални резултати изглежда уместно да се отделят няколко етапа, преминаването на които ще подобри ефективността на управлението и ще избегне характерните недостатъци на управлението по цели:

Поставяне на цели.

Определянето на организационните цели е преди всичко отговорност на висшето ръководство. След като целите са определени, те трябва да бъдат съобщени на всички служители. При поставяне на цели е необходимо да се дефинират "ключови резултати"

Участие на подчинени.

След като организационните цели са идентифицирани, мениджърите трябва да работят със своите подчинени, за да определят индивидуалните си цели. На този етап участват всички служители на компанията.

Планиране на ресурсите

Ръководителите трябва да гарантират, че техните подчинени разполагат с всички ресурси, необходими за изпълнение на възложените им задачи. Разпределението на ресурсите също се извършва съвместно с подчинените.

Изпълнение

След като целите бъдат поставени и ресурсите бъдат разпределени, подчинените започват да изпълняват задачите. Ако е необходима подкрепа или разяснение, те могат да се обърнат към ръководството.

Прегледи и оценка на участието.

Ръководството, заедно с подчинените, извършва периодични прегледи на напредъка към целите. Тези прегледи помагат да се определи дали има напредък и дали подчинените изпитват някакви затруднения. Изпълнението на тези прегледи трябва да бъде оценено спрямо справедливи и измерими стандарти.

Заключение

Управлението по цели е концепция, която може да се приложи ефективно само в компании с високо ниво на организационна зрялост, от една страна, и достатъчна мотивация на висшето ръководство за прилагане на този подход, от друга. Фрагментираното прилагане на подхода не носи желания резултат поради високата взаимозависимост на всички управленски процеси от поставянето на цели до прегледите. Формалното прилагане на подхода не е в състояние да доведе до желания резултат поради сложността на подхода и важността на участието на ръководството на всички етапи от изпълнението на MBO.

Въпреки факта, че управлението по цели е получило признание в научния свят и е въведено в практиката от много години, повърхностното отношение към изучаването на този подход все още води до неубедителни резултати в много местни и чуждестранни компании.

Неефективността на въвеждането на ключови показатели за ефективност, както и други атрибути на управление по цели в много руски компании, се свързва не с национални специфики, а с формален и фрагментиран подход.

Всеки служител трябва да разбере своето място в бизнеса. Без това е невъзможно да се работи с пълна отдаденост, което е особено важно в трудните условия на икономическо развитие. Междувременно е трудно да се постигне "съвестност" от хората. Нито длъжностните характеристики, нито хаотичната организация на работните групи дават желания резултат ...

Известният мениджмънт гуру Питър Ф. Дракър предложи Управление по цели (MBO) като ефективен метод, който позволява на служителя да осъзнае участието си в обща кауза. През 1992 г. този метод е актуализиран от Р. Каплан и Д. Нортън и получава формата на концепцията за балансова карта.

Анна Ковалева, Олга Гашенко, Калининградска компания за мобилни мрежи, Калининград

Методът на управление по цели (в широк смисъл) е изследването и дефинирането на ключовите задачи на организацията и тяхното разпределение между служителите въз основа на принципа „отгоре надолу”. Това не е допълнителна украса на управленската практика, но допринася за прехода на цялата компания към качествено ново ниво на управление: позволява ви да идентифицирате цели и критерии за изпълнение за всички или отделни позиции и подразделения на организацията и да координирате усилията за постигне ги. В допълнение, тази технология се използва и като основа за определяне на възнаграждение (бонуси) въз основа на резултатите.

Нека изброим основните принципи на MBO.

1. Всички контролни обекти трябва да бъдат описани преди започване на процеса на управление.

Само като зададете целите на дейността преди началото на процеса на управление и непрекъснато проверявате „плана“ с „факта“, можете да се научите как да ги формулирате правилно.

2. Правилното разбиране от служителя на неговите цели създава възможност за постигането им.

С правилното поставяне на целите служителят осъзнава, че носи пълна отговорност за изпълнението на поверената му задача, дори ако външни обективни причини пречат на това. Неговата задача е да преодолее препятствията, които са по пътя към постигането на целта. Определянето на целите и задачите се превръща в мощен мотивиращ фактор.

3. Тези контролни обекти, чиито цели не могат да бъдат описани, са неконтролируеми.

Изследванията в управленското мислене показват, че ефективният мениджър мисли от гледна точка на критерии, като измерва и „дигитализира“ всяка от целите (задачите), които стоят пред него и подчинените му. Желателно е да се използват обективни критерии, въпреки че винаги има място за субективни.

4. Проактивният контрол е по-добър от реактивния контрол.

Прогнозирането на рисковете и включването на мерки за минимизирането им в работния план значително повишава ефективността на бизнес процесите. Изключвайки загубите, свързани с коригиране на грешки, намиране на изход от непредвидена ситуация и различни видове "довършване" на работата, мениджърът запазва силата за постигане на целта. Да действате „преди кривата“ не означава незабавно, без предварителни изчисления, да започнете да прилагате стъпки за постигане на целта (в 80% от случаите скоростта на обрива пречи само).

5. Целите могат да се коригират; нотифицирането на обекта на контрол е задължително в този случай.

При радикална промяна във външната или вътрешната среда целите могат да се променят. Причините за промяната трябва да са съзнателни и достатъчно тежки. В случай на промяна в целта всички участници в процеса трябва да бъдат уведомени за това. Имайте предвид, че използвайки този принцип, мениджърите могат да прикрият неспособността си да планират правилно. Ако целите в организацията се променят на тримесечие или по-често, трябва да помислите за правилността на процеса на планиране и да се опитате да подобрите качеството му.

6. Целите трябва да бъдат описани с помощта на SMART технология. Това е стандарт за поставяне на цели, който определя изискванията за ефективно формулирана цел.

Знаеше ли…

... че SMART на английски означава „умен“.

S - Специфичен - специфичност

Целта трябва да бъде формулирана възможно най-конкретно, без да се използват общи фрази и абстрактни понятия.

M - Измерими

"Всичко, което е измеримо, може да бъде постигнато."

A - Постижимо - постижимо

Целта трябва да бъде постижима (постижима) и в същото време да не е автоматично постижима. Друг аспект на този критерий е споразумението между ръководителя и подчинения относно възможността за постигане на тази цел (целта трябва да бъде „приета“ от подчинения).

R - Relevant - уместност

Целта трябва да е съобразена със стратегията на компанията (цели на други нива) и в същото време да е в „зоната на влияние“ на служителя, към когото е поставена (изпълнението й зависи от неговите усилия).

T - Timebound - определеност във времето

Формулирането на целта трябва да посочва точното време за нейното изпълнение (задачата трябва да бъде „наблюдавана“ в процеса на нейното изпълнение).

7. Обектът на управление се описва най-добре с три до пет цели.

Целите на MBO не са допълнителни, а ключови, те трябва да бъдат основа за измерване на изпълнението.

8. Най-добрият начин за тестване на MBO е да се сравнят съществуващите резултати с планираните и да се одобри оценката със служителя и мениджъра.

Този принцип ви позволява да определите правилността на планирането. Ако полученият резултат се различава от планирания с повече от 20%, мениджърът трябва да си зададе редица въпроси: „Какво пропуснах при планирането?“, „Каква е причината за тази разлика?“, „Как мога да подобря процеса на планиране в бъдеще?“, „Какво друго трябва да направя, за да подобря качеството на моето планиране?“

9. Необходим елемент от изграждането на MVO система е механизъм за обратна връзка.

Диалогът с подчинените е задължителен както на етапа на съгласуване на целите, така и на етапа на контрол (изпълнение) на задачите. Обратната връзка е необходима за:

разбиране на действителното състояние („Какво е постигнато до момента?“);
съпоставяне на планираното с постигнатото („До каква степен целта е постигната?“);

Основни концепции на MBO:

Целта е предвиждането в мисленето на желания резултат от човешката дейност.

Организационните цели са идеални чертежи за бъдещото състояние на една организация.

MART е стандарт за поставяне на цели, който определя изискванията за ефективно формулирана цел

корекции за установени отклонения („Какво трябва да се промени в професионалното поведение, методи на работа, комуникация със служителите, за да се постигнат по-добри резултати?“).

Описание на целта Стандарт

Същността на MBO като управленски подход е, че се формира списък с ключови задачи (критерии) в един стандарт за обект на управление (отдел, ръководител, служител). Например: „До 31.12.2009 г. усъвършенствайте уменията си за писане, така че промените да изискват не повече от 10% от общия им брой“ или „До 31.12.2009 г. удвоете базата си с автобиография“.

PETER F. DRUCKER (1909-2005) - американски учен от австрийски произход; икономист, публицист, учител, един от най-влиятелните теоретици на управлението на 20 век. Работил е с много от най-големите корпорации в света, организации с нестопанска цел и агенции на правителствата на САЩ, Япония и Мексико. Автор на десетки книги, включително художествена литература. От 1971 г. до смъртта си той преподава социални науки и мениджмънт в университета в Клеърмонт (САЩ). От средата на 40-те години на ХХ век много от водещите световни концерни живеят „според Дракър“, стремейки се да съчетаят икономическия напредък и социалната хармония.

Стандартът за описание на задачата обикновено включва:

име на задачата;
описание на задачата (нивото на детайлност на описанието не е важно. Основното е, че мениджърът и подчинените разбират за какво се отнася това описание);
критерии и мерни единици на целта (постигнати/непостигнати; мерните единици могат да бъдат всякакви - парчета, проценти, килограми, времена, тонове и др.). Например да се увеличи индикаторът с толкова процента, толкова пъти, да се модернизират пет цеха и т.н.;
показатели за съотношението на "план" и "факт";
тежестта на тази задача (в проценти или в единици) в общия списък със задачи на обекта на управление. Например, за директор по човешки ресурси задачата „набиране“ може да има тежест 30% от 100, спазване на трудовото законодателство 30%, спазване на бюджета за персонала 20%, поддържане на благоприятен психологически климат 20%.

Ключовият момент е, че изпълнението на всяка задача може да бъде измерено и като се вземе предвид тежестта на задачите, общата ефективност на контролните обекти (например се изчислява процентът на изпълнените задачи).

Как правилно да приложим MBO?

Нека разгледаме основните правила, които трябва да се спазват при внедряване на MBO система в една компания.

1. Необходимо е персоналът да се раздели на две категории. Първите са длъжни да си поставят цели (служители, които оказват влияние върху намаляването на разходите, повишаването на ефективността). Последните си поставят цели само ако прекият ръководител види необходимостта от това (персонал, който не оказва значително влияние върху намаляването на разходите, повишаването на ефективността).

2. Трябва да се осигури строга йерархия на поставяне на цели: подцелите на по-ниското ниво се определят едва след като са определени целите на горното ниво.

3. Целите на служителите от по-ниско ниво трябва да бъдат резултат от каскадните цели на служителите от по-високо ниво. Пълнотата на каскадните подцели е задължителна от гледна точка на достатъчност за постигане на целта от най-високо ниво.

Има два основни варианта за последователността на поставяне на цели във фирмата (подразделението): „отгоре надолу“ и „отдолу нагоре“ (диаграма 1).

1. При поставяне на цели „отгоре надолу” за всички служители и особено за управленския персонал на организацията (от главния изпълнителен директор до прекия мениджър), трябва да се дефинира набор от критерии за ефективност в единен формат MBO, който прониква в организацията от най-високите нива на йерархията към всяко работно място. Определянето на целите и задачите започва с компанията като цяло, продължава до подразделенията и накрая до служителите на компанията.

2. При поставяне на цели „отдолу нагоре”, служителите са помолени първоначално да формулират индикативни цели (както ги вижда служителят) за своята дейност и за звеното като цяло. След това те ще бъдат обсъдени с управителя и одобрени от него. Този път „отдолу нагоре“ е възможен по време на пилотната фаза на овладяване на технологията MBO.

Целите „проникват“ в компаниите отгоре надолу и като правило се задават „отгоре надолу“ (въпреки че е възможен и механизъм „отдолу нагоре“). Целите пред служителя се поставят от неговия непосредствен ръководител (в диалог и на принципа на обратната връзка).

4. За постигане на стратегическите цели от най-високо ниво е необходимо да се провери достатъчността на „дървото на целите”.

5. Всеки служител, участващ в поставянето на цели, трябва да има поне една цел, формулирана самостоятелно и насочена към подобряване на ефективността на бизнес процеса, който притежава.

Системата MBO може да действа както като допълнителен, така и като необходим фактор за измерване на паричната мотивация на персонала.

Собствениците на бизнес често свързват въвеждането на MBO с разработването на система от парични стимули. Това позициониране обаче не позволява на мениджърите да използват този метод като инструмент за непарична мотивация, да идентифицират нуждите от обучение и да създадат реален набор от служители с висок потенциал.

"Капани" MVO

Без компетентно внедрени промени и ясно разбиране на механизмите и „тесните места“ за използване на MBO в конкретен бизнес, иновацията се възприема негативно от служителите. Ако системата е неправилно внедрена, щетите за компанията се състоят от разходите за работно време, прекарано от мениджърите за писане на цели, изготвяне на доклади за оценка от служителите и обучение на специалисти от различни нива в тази техника.

Знаеше ли…

… Какви трябва да бъдат целите на Дракър за мениджър?

Първо, те трябва да са свързани с общите цели на предприятието. Второ, ясно дефинирайте неговия принос за постигането на целите.
компании във всички ключови области на бизнеса. На трето място, това се определя от неговия принос в дейността на висшето подразделение и предприятието като цяло.
Целите на всички мениджъри на всички нива трябва да се вземат предвид както в краткосрочното, така и в дългосрочното планиране.

Въз основа на практическия опит нека откроим следните обстоятелства, които пречат на компетентното изпълнение на MVO.

1. Използването на MVO в името на MVO.

Управлението по цели е начин за подобряване на ефективността на бизнес процесите в предприятието, за да се повиши удовлетвореността на клиентите (клиента). Ако служителите нямат разбиране за това как постигането на целта ще повлияе на качеството на продукта, какво ще се промени в него за клиента, тогава мотивацията за постигане на целта ще се състои от очакванията за постигнатите показатели, а не от реални положителни промени за клиента (клиента). В този случай MBO рискува да се превърне в още една допълнителна тежест, а не в помощник за подобряване на ефективността на бизнес процесите.

Всеки служител трябва да знае как целта му е свързана със стратегията на компанията.

Решение: всеки служител трябва да бъде наясно как постигнатите от него цели влияят на конкретен продукт (продукт, услуга), произвеждан от компанията.

Ако при поставянето на цели служителите не виждат истинските бизнес възможности, те са склонни да фиксират показатели, без да разбират как да ги постигнат. Без да се анализират методите и ресурсите, необходими за постигане на целта, е трудно да се отгатне действително постижимата стойност на индикатора.

„Висшето ръководство, разбира се, трябва да си запази правото да одобри или, обратно, да отхвърли тези цели. Независимо от това, тяхното развитие е отговорност на мениджъра (всъщност това е негова основна отговорност). И само ако мениджърите от по-ниски нива участват в разработването на целите на звеното, висшият мениджър ще знае точно какво да очаква от тези мениджъри... "

П. Дракър

В процеса на договаряне на целите шефът, според подчинения, е склонен да усложнява всичко и да създава трудности, а подчинения, според шефа, е склонен да увеличи границата на безопасност, което ще позволи да се достигне 100% от определена стойност на индикатора.

И така, първата причина за неадекватността на индикатора: лидерът трябва да докладва и той няма представа как подчинения ще постигне набелязаната цел. Втората причина е страхът на служителя да не постигне поставената цел. Служител „за всеки случай“ ще полага повече време, отколкото е необходимо за постигане на целта, или ще планира повече потребление на ресурси, отколкото е необходимо.

Решение: в процеса на съгласуване на целите шефът и подчинените трябва да обсъдят план за постигане на целите и да предвидят рискове, за да определят адекватна стойност на индикатора и срокове.

3. Изместване в тактиката.

Понякога, когато се формулират цели, важността на разбирането на стратегическите цели на компанията се пренебрегва и акцентът се измества към това, което може да се покаже в момента. В крайна сметка това, което е реалистично видяно или изразено в числа, привлича вниманието на ръководството и получава висок приоритет. Случва се обаче и в даден момент да е невъзможно количествено да се измери някаква цел, която е важна за подобряване на ефективността на бизнеса, и с течение на времето става ясно, че е трябвало да се предпочете.

Решение: когато формулирате цели, трябва да си зададете два въпроса: "За каква стратегическа задача работи постигането на тази цел? И" Доколко постигането на тази цел ще ни доближи до стратегическата цел." Всеки служител на предприятието трябва да знае какви са стратегическите цели на компанията и как личната му цел е свързана със стратегията на компанията.

4. Индивидуално развитие на целите.

В процеса на разработване на цели всеки мениджър мисли как неговият отдел ще може да получава бонуси. Стратегически това е губещ бизнес подход. Индикаторите за единици не могат да бъдат автономни и е необходимо да се вземе предвид потенциалът на всички единици, участващи в постигането на този индикатор, така че по-късно да не се налага да търсите "крайността".

Решение: всеки служител трябва първо да координира своите специфични задачи с тези, които влияят върху изпълнението на общата цел.

Правилни цели

Общият брой цели на служител не трябва да надвишава седем

Много мениджъри се заблуждават, като си мислят, че най-голямото им желание е да не полагат допълнителни усилия за постигане на резултати. Тази позиция на ръководството, която определя принципите на управленския екип и системата за развитие на персонала, допринася за изтласкването от компанията на служители, насочени към самореализация и развитие; в организацията има само тези, които работят на принципа „плати и всичко е наред“.

За да бъде мотивиран служителят да постигне цел, нивото на неговата сложност трябва да бъде малко по-високо от нивото на уменията на служителя. При определяне на нивото на трудност е важно да се спазва мярката, тъй като една ненужно трудна задача може да предизвика страх и неувереност в човек, след което трудно може да се очакват високи резултати от него дори при успешно овладяване на нови знания.

Постигането на всяка цел е възможно само ако са налични необходимите ресурси. В съответствие с това се формират зона на постижими цели и зона на недостижими цели (диаграма 2). Очевидно непостижимите цели обезкуражават служителите: ако целта все още не е постигната, тогава няма нужда да се опитвате. В такива случаи, за да докаже непостижимостта на целта, служителят по всякакъв възможен начин ще демонстрира безсмислеността на работата. Постижимите цели условно се разделят на два вида: цел на границата на възможностите и лесно постижима цел. Една цел, която се постига без усилия, понякога автоматично, е малко вероятно да изисква от изпълнителя да се стреми към нови знания и умения; в резултат на това това по никакъв начин няма да повлияе на подобряването на ефективността на бизнеса. Ето защо за развитието на бизнеса е необходимо да се стремим да поставим амбициозни цели за всички участници в бизнеса.

Специфично приложение

Как служителят намира целите си? Отговорът на този въпрос разкрива същността на MBO.

Първо, служителят трябва да се запита: „Защо бизнесът има нужда от мен?“ В отговор той трябва да запише всичко, което е полезно за бизнеса, който прави на работното си място. Понякога съставянето на този списък отнема няколко дни.

Второ, служителят трябва да се позовава на показателите за изпълнение, определени от неговия мениджър. След като разбере какво иска да промени мениджърът в работата си, обикновен служител може лесно да подчертае онези показатели, които лично засяга, и ще може правилно да приоритизира. Общият брой цели на служител не трябва да надвишава седем, в противен случай ще бъде трудно да ги държите в полезрението.

Когато си поставят собствени цели, служителят се изкушава да се ограничи до копиране на целите на мениджъра. Това обаче ще бъде произволно, неефективно планиране, което по-късно ще се превърне в мощен демотиватор за служителя.

За да постави цели възможно най-ефективно, служителят трябва:

1. Формулирайте показатели за вашата ефективност.

2. Изберете индикатори, които са подходящи за целите на висшестоящия мениджър.

3. Фиксирайте действителната (т.е. съществуващата в момента) стойност за всеки от избраните индикатори.

4. Направете план за подобряване на тези показатели и се съгласете с ръководството.

5. Прогнозирайте стойността на показателите, които трябва да бъдат получени в резултат на изпълнението на плана, като вземете предвид най-вероятните рискове.

6. Формулирайте цели. Всяко описание трябва да започва с глагол с целева стойност, която отразява посоката на промяна в индикатора за ефективност („намаляване”, „увеличение”, „намаляване”, „увеличение” и т.н.).

С ясни числа за изпълнение, служителят вижда какво вече е направено и какво още трябва да се направи, за да подобри резултатите си.

Управлението по цел предполага, че лидерството на организацията е функция на група мениджъри, а не изключителна привилегия на един човек. Тъй като неразделна част от управлението по цели е широкото участие в него на подчинени работници, мениджърите трябва да работят с тях и да подкрепят тяхното участие във вземането на решения. Като се вземат предвид интересите на бизнеса, е важно да се поставят амбициозни цели, които насърчават персонала да търси начини за подобряване на ефективността и генериране на търсене на необходимото развитие, разчупвайки стереотипите на компанията за безполезността на разходите за обучение.

Въвеждането на MBO повишава ефективността на компанията (според експертни оценки икономическият ефект е 5–6 рубли на 1 инвестирана рубла). Освен това има скрити ефекти от въвеждането на MBO: подреждане на нещата в организацията, очертаване на функционалността, правомощията и отговорностите на персонала, повишаване на управленската компетентност на мениджърите, подобряване на социално-психологическия климат в отделите (въпреки силните вътрешни съпротива на първите етапи на прилагане) и дори повишаване на личната ефективност на служителите в области от живота, които не са свързани с работата.

на практика

Поставяне на цели за служител на отделно звено

Нека разгледаме как служител на конкретно предприятие, работещ в отдел, отговарящ за здравето на оборудването, си е поставил цели за системата MBO.

Ръководителят на подразделението си е поставил следната цел: „До 15.12.2009 г. да се намали броят на аварийните спирания на оборудването в предприятието с 10%. Тоест мениджърът счита „броя на аварийните спирания в предприятието“ като един от показателите за неговата ефективност. Известно е, че през изминалата 2008 г. предприятието регистрира 200 аварийни изключвания, следователно тази година планира да намали тази цифра до 180.

Зоната на отговорност на служителя е цех №1, където са регистрирани 40 аварийни изключвания на оборудване. По този начин един от показателите за ефективност на служителя е „броят на аварийните изключения на оборудване в цех № 1“; действителната цифра за 2008 г. е 40.

За правилното поставяне на целите служителят трябва да разбере колко може да бъде намален този показател. За да направи това, той трябва да анализира инструментите на своето влияние върху прекъсванията. Първо, трябва да определите причините за възникналите 40 прекъсвания. След като ги идентифицира, служителят ще може да разбере колко всъщност да намали броя на аварийните прекъсвания и какви ресурси са необходими за това.

Така служителят намира стойността, която може да бъде постигната в цех №1 само след подробен анализ и съгласуване с ръководителя си за инструментите за въздействие върху показателя за изпълнение.

Управление по цели (MBO) е процесът на съгласуване на целите в рамките на една организация, така че ръководството на компанията и служителите да споделят целите и да разберат какво означават те за организацията.

Терминът "Управление по цели" е въведен и популяризиран за първи път от Питър Дракър през 1954 г. в Практиката на управление.

Същността на метода "Управление чрез цели" е съвместен процес на поставяне на цели, избор на курс на действие и вземане на решения. Важна част от управлението на целите е измерването и сравняването на текущото представяне на служителите един спрямо друг и спрямо набор от установени стандарти.

Методът „Управление по цели“ даде възможност да се представи системата за управление на персонала като един от бизнес процесите в рамките на цялостната верига на доставки и даде възможност да се научите как да управлявате персонала с помощта на стандартни инструменти.

Методът направи възможно „дигитализирането“ на много много важни процеси, свързани с управлението на „човешки ресурси“, чрез формализиране на процесите, дефиниране и поставяне на цели във формат SMART.

Този метод беше приложен на практика в Русия от първите вериги компании (търговия на дребно) около началото на 2000 г.

Имах особен късмет да въведа този метод през 2004-2005 г., когато работех в Pyaterochka като ръководител на дирекция „Логистика“.

Реализирахме го дълго време (повече от шест месеца) и, както се казва, „със скърцане“. Защото, преди да даде командата за изпълнение, никой наистина не ни обясни нищо: за какво е всичко и каква е ползата от него.

По това време не усетихме значителни или видими резултати, по същество само допълнителни проблеми.

Но през годините ми се наложи да се сблъскам отново с този метод, още в процеса на неговото по-внимателно изучаване от практическа гледна точка и тогава това, което ме научиха в онези дни, наистина ми дойде по-удобно.

Защото най-добрият начин да разберете този метод е чрез конкретен пример за неговото прилагане.

Занимавайки се с одит на логистични системи в малки и средни компании, много често ми се налагаше да се сблъсквам с проблема, свързан с, меко казано, нелогична мотивация на персонала.

От една страна, всеки иска да види бизнеса си възможно най-системен и автоматизиран, а от друга страна, не всеки иска да изкорени непотизма в бизнеса си и да се отърве от „незаменими хора“.

И тъй като всеки системен бизнес е изграден върху стандарти, човешките ресурси, както всички други ресурси, които се използват в бизнеса, също трябва да бъдат стандартизирани.

Разбирам, че от морална гледна точка човек не може да бъде оприличен на машина или някакъв консуматив, но в крайна сметка бизнесът не трябва да зависи например от настроението на човек или степента на неговата преданост към лидер.

Системен бизнес е, когато всички ресурси на една система се използват съгласно едни и същи принципи и стандарти.

Например, ако наливате гориво в резервоара на автомобил, то ще тече през определени тръбопроводи, които човек е уредил за това по определен начин, и след това ще влезе в двигателя под правилното налягане и в състава на желаната смес . Така двигателят ще работи и колата ще работи.

Но каквото и гориво да зареждате и колкото и оптимално да го подготвите, колата няма да помръдне, ако в кабината й няма шофьор.

А при шофьора всичко е много по-сложно, отколкото с горивото. Горивото ще тече накъдето и как ще тече, но шофьорите не винаги стигат там по начина, по който би искал този, който ги насочва.

Изглежда, че горивото е същият ресурс като водача и те се използват за една и съща цел - да се движи колата по определен маршрут и с определена скорост до определена точка (че колата няма да отиде без гориво, че без шофьор). Но по някаква причина е общоприето, че отношението към тях, като към отделни ресурси на една и съща система, трябва да бъде напълно различно.

Чрез проектиране на такава относително проста система като автомобил върху много по-сложна система, като например транспортната логистика на една компания, става абсолютно невъзможно да не се вземе предвид такъв човешки фактор.

И какво да правим в този случай? Как да се научим да управляваме човешки ресурс по такъв начин, че да осигурим безпроблемното функциониране на системата и всяко нейно звено в процеса на постигане на определени цели?

Именно за решаването на горните задачи е измислен методът "Управление по цели" от г-н Дракър.

Какви са основните принципи на този метод?

Първият и най-важен принцип е правилното поставяне на цели.

Както знаете, основната цел на всяко търговско дружество е да реализира печалба за своите учредители на стабилна и дългосрочна основа, от която учредителите последователно ще изплащат заплати на персонала на своята компания, ще инвестират в поддържането на текущата си дейност, и не забравяйте да оставите нещо за неговото развитие.

И, както знаете, най-простата формула за печалба изглежда така:

Печалба = Приходи - Разходи

Очевидно е също, че за да е по-голяма Печалбата е необходимо приходите да са по-големи, а разходите да са по-малки.

По този начин, ако в една и съща компания всички подразделения и всички служители на тази компания са наистина мотивирани да постигнат един краен резултат, в този случай, за получаване на печалба (при определени условия), тогава за тази компания можем да кажем, че, при поставянето на цели тя успя да приложи правилно метода "MBO".

И по-често от практиката е съвсем различно. Например, наскоро направих одит на логистична система в едно малко производствено предприятие и се сблъсках с проблема, че различните подразделения на тази компания работят за напълно различни цели.

Например, отделът по продажбите беше мотивиран да увеличи приходите, но по никакъв начин не беше мотивиран да намали разходите. И в резултат на това се оказа, че в преследването на приходите, чийто размер е пряко отразен в размера на техния бонус, мениджърите по продажбите практически не са забелязали разходите, за които това увеличение е допринесло.

И това пряко свързано с транспортните разходи, разходите за поддържане на излишните запаси, разходите за складова обработка и т.н.

В резултат на това мениджърите по продажбите винаги са били с премия и като цяло компанията претърпя загуби, тъй като разходите, съответно, нарастват по-бързо от така получените приходи.

В склада като цяло всички бяха "платени", а в транспортната услуга специалистът, отговарящ за доставката, на практика изпълняваше само функцията на диспечер (само текуща работа), като организира доставката според заявките, получени от отдела за продажби , и по никакъв начин не е мотивиран да намали разходите за доставка.

Вторият принцип на метода "MBO" е правилното поставяне на задачите.

Изглежда, че е трудно да се възложи задача на подчинен служител? Повиках го в офиса, намръщих се за по-голяма важност и обявих със строг глас какво трябва да се направи.

Но не, оказва се, че за да бъде действително изпълнена задачата, тя трябва да бъде поставена само по определен начин.

Методът MBO предвижда 2 основни начина за поставяне на цели:

а) еднократни задачи

б) функционални задачи

Еднократните задачи включват задачи, които се поставят еднократно и съответно изпълнението на всяка от тях ръководителят е длъжен да наблюдава отделно.

А функционалните задачи включват задачи, чието изпълнение е „обвързано” с функциите, които служителят е длъжен да изпълнява периодично, съобразно служебните си задължения. И този период трябва да съвпада с периода, за който служителят получава заплатата си. По този начин заплатата на служителя се изчислява в зависимост от степента, в която той е изпълнил съответните задачи.

И така, как трябва да си поставяте цели с помощта на метода MBO?

Както знаете, руският език, според един съветски класик, е толкова „мощен и свободен“, че казаното в него може да се тълкува по съвсем различни начини.

Например, проста задача: вземете молив от маса и го поставете на друга маса.

Тази задача по същество е описание на процес, който може да се извърши по различни начини и в крайна сметка да постигне голямо разнообразие от резултати, например:

а) можете да вземете молив и да го поставите на масата до него,

б) можете да вземете молив и да го поставите на масата до него, но така че да падне и да е невъзможно да пишат по-нататък,

в) и можете също да вземете молив от масата и да го носите на разстояние от 30 км, да го поставите на друга маса там и да прекарате 2 дни върху него.

Всичките 3 от горните процеса не противоречат на задачата, но резултатът от тяхното изпълнение е напълно различен.

Следователно, преди да се формулира задача, за да се получи желаният резултат, е необходимо лицето, което поставя задачата, и лицето, което ще я изпълнява, да се договорят помежду си за определени правила (критерии, формати) за нейното изпълнение.

Такива правила за задаване на задачи вече съществуват и се наричат: задаване на задачи във формат SMART.

Думата "умен" в превод от английски означава - "умен, умен, хитър, сръчен". Но това не е просто дума с определено значение - това е също толкова умно съкращение.

Специфичен- специфични

Задачата трябва да е недвусмислена и недвусмислена, т.е. е формулиран по такъв начин, че служителят няма повече от един шанс да го разбере погрешно, грешно по свой начин.

Измерете- измерими

Необходимо е ясно да се формулират критериите, по които ще се оценява дали задачата е изпълнена или не. Тези критерии могат да бъдат както количествени (в проценти, пари, парчета и т.н.), така и качествени (в този случай е необходимо много точно да опишем какво ще считаме за достойно изпълнение на целта и какво не).

Achievale- осъществимо

Надценената задача е демотивираща: ако служителят смята целта за недостижима, тогава най-вероятно той няма да положи достатъчно усилия, за да я постигне.

Релевантно- уместно

Отнася се за голяма цел/задача, част е от нея. Служителят трябва да помни как изпълнението на тази задача допринася за постигането на стратегическите планове на компанията.

Време ограничено- ограничени във времето

Ограничено време, т.е. има определен краен срок.

И така, всичко е ясно с еднократна задача. Обаждате се на подчинен, задавате му задача в SMART формат и след това оценявате изпълнението му в същия формат. Разбира се, и двамата ще трябва да работят усилено, но вероятността за постигане на желания резултат трябва да се увеличи значително.

Но функционалната задача е малко по-сложна.

Вероятно, за да улесните живота си и всеки път да не се занимавате с формулирането на периодично повтарящи се задачи, са измислени някои показатели за ефективността на тяхното изпълнение.

Например, когато се създава транспортна услуга в определена компания, се поставя задачата пред нея: да се осигури непрекъсната доставка на стоки, в съответствие с заявките на отдела за продажби, с минимални разходи. Тази задача е поставена за целия период на експлоатация на тази транспортна услуга.

И след това с ръководителя на транспортната служба и нейния персонал се договарят определени показатели, според които ежемесечно, преди да се изчислят заплатите, ще се оценява: доколко ефективно изпълняват този процес на доставка. В този случай това вече няма да бъде еднократна задача, а периодичен процес.

Очевидно всеки процес може да бъде както по-ефективен, така и по-малко ефективен. Как измервате ефективността на даден процес? Очевидно според някои показатели за неговата ефективност.

Всеки процес на тези индикатори може да бъде безкрайно много, но не всички от тях могат да бъдат важни от гледна точка на реална оценка на ефективността на процеса и следователно, за да не се объркате и да опростите процеса на оценка на обработват колкото е възможно повече (съжалявам за тавтологията), те се опитват да подчертаят и използват само ключовите му индикатори.

Такива индикатори се наричат ключови показатели за ефективност (KPI) – този термин вече започна да се използва много широко, но не всеки, който го използва сега, наистина разбира какво всъщност може да бъде измерено с индикатори за данни и как да го направи правилно.

По този начин KPI са един вид инструмент, използван за оценка на степента на ефективност на определени процеси.

Как да се научим да намираме най-ключовите (основни) показатели за ефективността на определени процеси е една от най-трудните задачи на този метод.

Например в транспортната логистика се използват следните стандартни KPI:

а) разходите за транспортиране на една рубла товар (с други думи, това е рентабилността на доставката = цена на доставка / цена на товара,%)

б) разходите за транспортиране на един кг или кубичен метър товар

в) цена за доставка на 1 км пробег

г) цената на един час ползване на автомобила

д) процентът на товарене на микробуса по тегло и обем

е) процентът на транспортните дефекти в процеса на доставка

ж) и много, много други

Но кой от тези показатели е по-ключов и кой по-малко, може да се определи само въз основа на реалните условия на тяхното приложение в тези специфични условия.

Намирането на правилните, най-значимите KPI е много важна задача в този метод.

Третият принцип на метода "MBO" е правилно формулиран, като се вземат предвид човешките ресурси и адаптиран към реалните условия, бизнес процеси.

В бизнеса, както знаете, се използват бизнес процеси. Това са процеси, които образуват един вид система, чрез която бизнесмените печелят пари.

И съответно, колкото по-ефективни са бизнес процесите, толкова повече пари можете да спечелите.

Как можете да направите бизнес процесите ефективни и каква е ролята на човешкия ресурс за повишаване на ефективността на бизнес процесите?

Отговорът е: само поради тяхното стандартизиране и формализиране на човешките ресурси.

Писах подробно по тази тема в статията си „Оформление на бизнеса“. Прочетете, доста е интересно.

Накратко, колкото по-малко уникалност в бизнес процеса, толкова по-ефективни са неговите резултати, включително в системата за управление на персонала.

Ще се опитам да обясня това с жив и реален пример.

Един бизнесмен, лежащ в хамак на един от тропическите острови, с лаптоп на корема си, върти бизнеса си, а друг, запретнал ръкави до лактите, разтоварва камиони с товарачите през деня и седи и прави счетоводството вечер.

И те печелят същото. И в същото време първият бизнесмен се чувства уверен, че бизнесът му е силен и стабилен, докато вторият винаги се страхува от всичко и живее, както се казва, „един ден“. Каква е тайната?

И тайната е, че първият бизнесмен има всички бизнес процеси правилно описани, стандартизирани, формализирани и следователно нищо не му се случва, самата система се справя с управлението на бизнеса и в същото време се учи...

А вторият бизнесмен никога не е описал нищо никъде, целият му бизнес е в главата му и той прекарва цялото си време само в „запушване на следващите дупки“ и „гасене на следващите пожари“, и всеки ден има всичко в ново и всичко е уникално, защото през цялото време живее както в онази поговорка: „нямаме време да струваме водоснабдяване – носим вода“.

Толкова за уникалността. :-)

ДОБРЕ. Каква е ролята на персонала в систематизирането и формализирането на бизнес процесите?

Защо първият ни бизнесмен на практика не участва в текущата работа, а вторият се хваща за всичко, опитва се да замени колкото се може повече персонал със себе си и не успява да направи нищо?

И защото първият бизнесмен има система за управление на персонала, която работи безпроблемно и на практика не изисква намеса на никого, докато вторият изобщо няма система.

Такъв бизнесмен най-често се заобикаля с малка шепа довереници и смята всички останали служители на компанията си за временен персонал.

В резултат на това се оказва, че той възлага всички ключови функции на „незаменими“ хора, а всички други функции на персонала, който работи „от заплата до заплата и при първата удобна възможност започва да „прибира това, което не е получено“ или просто работите „небрежно“.

В същото време нито персоналът в управителя, нито мениджърът в персонала нямат доверие от грешната страна.

И така, как да се уверите, че влиянието на човешкия фактор върху вашия бизнес е минимално?

Най-важното в този случай е да разберете колко много имате нужда от него.

Случва се така, че един бизнесмен започва да въвежда нови технологии в управлението на персонала и след това се оказва, че „незаменимите“ хора „са по-скъпи за него и тогава трябва да превърта всичко отново.

Първо се определят целите и задачите на компанията.

Всичко е просто и много ясно. Но по някаква причина не всеки успява да приложи това.

Въпросът е: как да го приложим, така че всичко да работи?

Знам само два начина.

Първото е да се опитате да направите всичко това сами, а второто е да привлечете специалисти за тази работа (особено след като с действащ бизнес все още не можете да се измъкнете от текущата си работа)

В първия случай може да е по-евтино (и тогава няма да има кой да бъде виновен за това, че не се получи), а във втория има рискове да наемете не такива специалисти, каквито бихме искали.

Но както се казва, няма бизнес без рискове.

Мотивация по метода "MBO - Управление по цели".

Терминът "Управление по цели" е въведен за първи път и популяризиран от Питър Дракър през 1954 г. в Практиката на управление *.

Мотивация по метода "MBO - Управление по цели".

15.03.13г |

Терминът "Управление по цели" е въведен за първи път и популяризиран от Питър Дракър през 1954 г. в The Practice of Management *.

По това време не усетихме значителни или видими резултати, по същество само допълнителни проблеми.

Защото най-добрият начин да разберете този метод е чрез конкретен пример за неговото прилагане.

Именно за решаването на горните задачи е измислен методът "Управление по цели" от г-н Дракър.

Какви са основните принципи на този метод?

Първият и най-важен принцип е правилното поставяне на цели.

Както знаете, основната цел на всяко търговско дружество е да реализира печалба за своите учредители на стабилна и дългосрочна основа, от която учредителите последователно ще изплащат заплати на персонала на своята компания, инвестират в поддържането на текущата си дейност, и не забравяйте да оставите нещо за неговото развитие.

И както знаете, най-простата формула за печалба изглежда така:

Печалба = Приходи - Разходи

И по-често от практиката е съвсем различно.

Например, наскоро направих одит на логистична система в едно малко производствено предприятие и се сблъсках с проблема, че различните подразделения на тази компания работят за напълно различни цели.

Например, отделът по продажбите беше мотивиран да увеличи приходите, но по никакъв начин не беше мотивиран да намали разходите. И в резултат на това се оказа, че в преследването на приходи, чийто размер е пряко отразен в размера на техния бонус, мениджърите по продажбите практически не са забелязали разходите, за които това увеличение допринесе.

Вторият принцип на метода "MBO" е правилното поставяне на задачите.

Методът MBO предвижда 2 основни начина за поставяне на цели:

а) еднократни задачи

б) функционални задачи

И така, как трябва да си поставяте цели с помощта на метода MBO?

Например, проста задача: вземете молив от маса и го поставете на друга маса.

а) можете да вземете молив и да го поставите на масата до него,

Следователно, преди да се формулира задача, за да се получи желаният резултат, е необходимо този, който поставя задачата, и този, който ще я изпълнява, да се договорят помежду си за определени правила (критерии, формати) за нейното изпълнение.

Такива правила за задаване на задачи вече съществуват и се наричат: задаване на задачи във формат SMART.

Специфичен - специфичен

Измервам – измерим

Achievale - изпълнимо

Релевантно - уместно

Време ограничено - ограничени във времето

Ограничено време, т.е. има определен краен срок.

Но функционалната задача е малко по-сложна.

По този начин KPI са един вид инструмент, използван за оценка на степента на ефективност на определени процеси.

Например в транспортната логистика се използват следните стандартни KPI:

б) разходите за транспортиране на един кг или кубичен метър товар

в) цена за доставка на 1 км пробег

г) цената на един час ползване на автомобила

д) процентът на товарене на микробуса по тегло и обем

е) процентът на транспортните дефекти в процеса на доставка

ж) и много, много други

Намирането на правилните, най-значимите KPI е много важна задача в този метод.

И съответно, колкото по-ефективни са бизнес процесите, толкова повече пари можете да спечелите.

Отговорът е: само поради тяхното стандартизиране и формализиране на човешките ресурси.

Писах подробно по тази тема в статията си „Оформление на бизнеса“. Прочетете, доста е интересно.

Ще се опитам да обясня това с жив и реален пример.

Толкова за уникалността.

ДОБРЕ. Каква е ролята на персонала в систематизирането и формализирането на бизнес процесите?

В резултат на това се оказва, че той възлага всички ключови функции на „незаменими“ хора, а всички други функции на персонал, който работи „от заплата до заплата и при първата удобна възможност започва да „прибира изгубеното“ или просто работи „небрежно“.

В същото време нито персоналът в управителя, нито мениджърът в персонала нямат доверие от грешната страна.

И така, как да се уверите, че влиянието на човешкия фактор върху вашия бизнес е минимално?

Най-важното в този случай е да разберете колко много имате нужда от него.

Първо се определят целите и задачите на компанията.

Всичко е просто и много ясно. Но по някаква причина не всеки успява да приложи това.

Въпросът е: как да го приложим, така че всичко да работи?

Знам само два начина.

Но както се казва, няма бизнес без рискове.

И ако има нещо, моля свържете се с нас, ние ще помогнем. За това имаме както опит, така и знания и реално реализирани проекти.