One Minute Manager обяснява. Книга "Едноминутен мениджър" (One Minute Manager) Кен Бланчард Едноминутен мениджмънт

Автор на книгата:

Глава: ,

Възрастови ограничения: +
Език на книгата:
Оригинален език:
Преводач(и):
Издател:
Град на издаване:Минск
Година на издаване:
ISBN: 978-985-15-2356-2
размер: 162 KB

внимание! Изтегляте откъс от книга, разрешена от закона и притежателя на авторските права (не повече от 20% от текста).
След като прочетете откъса, ще бъдете помолени да отидете на уебсайта на притежателя на авторските права и да купите пълна версиявърши работа.

Описание на бизнес книгата:

Тази книга описва три практически техники за управление. Докато четете, ще се натъкнете на някои открития, които ще ви помогнат да разберете защо са крайни прости методите работят толкова добре. Накрая ще разберете как те могат да бъдат приложени към вашата собствена ситуация и ще можете да: опростите живота си възможно най-много, да свършите повече за по-малко време, да се отървете от ненужния стрес, да дойдете на спокойствие. С помощта на One Minute Manager можете коренно да промените живота си. Тази система работи бързо. Просто е. Тя работи.

Притежатели на авторски права!

Представеният фрагмент от книгата е публикуван в съгласие с дистрибутора на легално съдържание, liters LLC (не повече от 20% изходен текст). Ако смятате, че публикуването на материал нарушава вашите или нечии права, тогава.

Хората, които се чувстват добре, постигат добри резултати

Какво трябва да се направи, за да могат хората да работят продуктивно? Как да накарате човек да се заинтересува да работи с ентусиазъм? Яжте различни хорас различни желания. Някои хора имат нужда от пари, други искат да бъдат осигурени социално.

Книга Кенет БланчърАкцентира върху човешката психология, очертава възглед за това как да мотивирате продуктивна работа чрез използването на основни три практики - поставяне на кратки цели, похвала и порицание. Мениджърът, който практикува тази техника, трябва да се придържа към принципа: „Най-добрата минута, която прекарвам, е минутата, прекарана за хората“.

Хората се разглеждат като един от най-основните ресурси на една организация, в който те трябва да инвестират за развитие и подобрение. Развивайки ресурса и прилагайки дадените управленски техники в организацията, е възможно да се постигнат колосални резултати както за самата компания като цяло, за продуктите, които създава, така и за вътрешния й фон - мотивиране на служителите, намаляване на текучеството на персонала, укрепване вътрешни взаимоотношения. Резултатът от използването на тази техника е висока производителност и качество на извършената работа.

Синергия на взаимоотношенията мениджър-подчинен

Защото часовникът тиктака и времето изтича. N.A.

За да се чувстват хората добре, те трябва да знаят как работят и какви резултати постигат. Най-силният мотиватор за един служител е получаването обратна връзка. Много мениджъри практикуват обратна връзка само в определени референтни точки - индивидуални тримесечни срещи, годишни срещи. Те трупат всичко за дълъг период от време и го изсипват върху подчинения. От гледна точка на Кенет няма смисъл да се чака толкова дълго, за да се даде обратна връзка и да се покаже къде човек е прав и къде нещо трябва да се промени. Все пак часовникът тиктака и времето изтича. Нещо, което е направено неправилно, се губи в джунглата на завършената работа, количеството програмен код „патерица“ се увеличава, мотивацията пада, производителността на хората намалява, защото няма разбиране колко правилно се движи човек. Тук говорим не за постигнатите цели, а в по-голяма степен за методите за постигане на целта. Няма синергичен ефект между ръководител и подчинен. Всеки път трябва да се показва на подчинения в каква посока се движи, да се коригира чрез обратна връзка, а не да се оставя човек сам да вземе решение за ефективността на дейността си. В противен случай той сам ще си направи изводи. Така един от основните мотиватори е обратната връзка - постоянното осъзнаване от страна на служителя и ръководителя на извършената работа.

Трите кита на Бланшър

Бланшар базира своя подход на три стълба:

едноминутни голове;
едноминутна похвала;
едноминутни порицания.

За да разберем ефективността на предложения подход, нека разгледаме основните цели и подход на всяка точка.

Едноминутни цели

One Minute Goal Setting е основният инструмент за продуктивна работа, независимо дали говорим за служител, който вече знае как да прави всичко, или за служител, който все още се учи. Кенет Бланчард

Едноминутните цели са фигуративна концепция, която включва следните точки:

целта трябва да е ясна;
описанието на целта трябва да е кратко и да съдържа не повече от 250 думи;
всяка цел се записва на отделен „парче“ хартия (в два екземпляра, единият се взема от служителя, вторият остава за мениджъра);
четенето не трябва да отнема повече от една минута.

Процесът на работа върху едноминутни цели се състои от три стъпки:

запишете договорената цел;
определяне на едно най-оптимално подходящо за целта решение;
ежедневно наблюдение на целите и напредъка.

За да не забравя процеса на наблюдение на целите, Кенет държи карта пред себе си: „Отделете минута: прегледайте целите си, прегледайте показателите си, проверете дали поведението ви е в съответствие с целите ви.“

Подходът на Кенет Блачард е тясно свързан с пъргавподходи, практикувани от много ИТ екипи, при които целите са съставени на карти, имат кратки и ясни формулировки и отнемат по-малко от минута за четене и разбиране. Целите се преглеждат ежедневно и се синхронизират с екипната работа.

Предлага ли се нещо за едноминутен мениджър, свързано с ретроспективи или стендъпи? Оказва се, че ги има и тук, петъчната синхронизация може да се нарече стендъп или седмична ретроспекция, където се проверяват постигнатите цели и при необходимост се коригират действията на служителите.

Една минута похвала

Мото: „Помогнете на хората да реализират своя потенциал. Хвани ги да правят нещо правилно."

Похвалата от мениджър решава няколко важни проблема наведнъж. Първо, мениджърът показва, че разбира проблема, който служителят решава, не е сам и работата му не е оставена на произвола. Втората е мотивацията на служителя, която се изразява в психологическа подкрепа, даваща определен импулс, който насърчава служителя да предприеме по-нататъшни действия.

Както показва практиката, в повечето случаи мениджърите хващат своите подчинени да правят нещо нередно. И това се отразява в известен негативизъм, който се натрупва във всеки отделен служител. Пълната противоположност е едноминутният мениджър, който се хваща да прави нещата както трябва. Един от принципите на Кенет е, че колкото повече успеят вашите подчинени, толкова по-високо се изкачвате по кариерната стълбица. Трябва да хвалите без забавяне, ако изпуснете момента, ефектът ще бъде много по-слаб. В случай, че неопитен човек не може да направи това, което се очаква от него, мениджърът не трябва да го наказва, а да се върне на едноминутна целева настройкаи се уверете, че разбира какво се очаква от него.

Алгоритъмът за похвала се състои от следните точки:

Хвалете хората веднага, без забавяне;
Кажете конкретно в очите какво е направено правилно;
Кажете как ще помогне на организацията или колко хубаво е било за вас;
Направете пауза, за да позволите на служителя да почувства колко сте доволни;
Насърчете вашия служител да постигне още по-голям успех;
Ръкувайте се или по друг начин установете контакт, за да стане ясно, че подкрепяте работата им в организацията.

Едноминутни порицания

Ако подчинен направи сериозна грешка, неизбежно следва едноминутно порицание.

Основната идея: ако подчинен направи сериозна грешка, той неизбежно трябва да я последва една минута забележка. Обратната връзка от мениджъра трябва да последва незабавно. Служителят трябва да разбере, че е дошло времето за порицание, това не са двусмислени фрази, а ясно мнение за работата му. Има смисъл да се прави забележка само за неправилно действие. Когато правите забележка, трябва да запазите личността на служителя и никога не трябва да наранявате чувствата самочувствиене унижавайте човек, като елиминирате само погрешното действие.

Алгоритъмът за порицание се състои от следните точки:

Порицание веднага след допусната грешка;
Кажете директно в лицето какво точно е направено погрешно;
Съобщете как се чувствате относно грешката;
Спрете за секунда, за да осъзнаете как се чувствате;
Ръкуваш се, казваш, че си на негова страна;
Напомняйки му колко високо го цените;
Потвърдете, че имате добро отношение към служителя, но не и към работата му в тази ситуация;
Разбирате, че когато една забележка е изпълнена, тя се затваря завинаги.

Обобщете

Фигурата по-долу показва класическа диаграма на взаимодействие субект-обект. Ще разглеждаме ръководителя на проекта като субект, а служителя като обект.

От гледна точка Систематичен подходИма смисъл да се разкрият какви процеси протичат в субекта на управление, за да стане по-ясно от какво се ръководи субектът, когато взема определени решения. Овалните кръгове показват глобални задачи: планиране, отчитане на факти, отчитане на отклонения. Процесът, както виждате, е цикличен и силно зависи от обратната връзка, която идва от обекта на управление. Липсата на комуникация нарушава процеса. Очевидно е, че в условията на променящ се външен свят корекцията трябва да бъде почти непрекъсната, в рамките на договорените итеративни времеви единици.

Представената диаграма е класически цикъл на управление, състоящ се от 6 операции, който се използва за проектиране на система за управление на организация и е много подходящ за проектиране/моделиране на подобни ситуации, както е обсъдено в този преглед.

MindMap за книгата

Едноминутен мениджър

Спенсър Джонсън

Кен Бланчард

Тази книга описва три практически техники за управление. Докато четете, ще откриете някои открития, които ще ви помогнат да разберете защо тези изключително прости методи работят толкова добре. Накрая ще разберете как те могат да бъдат приложени към вашата собствена ситуация и ще можете да: опростите живота си възможно най-много, да свършите повече за по-малко време, да се отървете от ненужния стрес и да постигнете спокойствие. С помощта на One Minute Manager можете коренно да промените живота си. Тази система работи бързо. Просто е. Тя работи.

Кенет Бланчард, Спенсър Джонсън

Едноминутен мениджър

Превод от английски П. А. Самсонов според публикацията: THE ONE MINUTE MANAGER® от д-р Кенет Бланчард. Д., Спенсър Джонсън, М. Д., 1983 г.

Една от най-необичайните книги в списъка на бестселърите!

"Ню Йорк Таймс"

Дадох копия от тази книга на моя шеф, подчинени, други мениджъри, жена ми и близки приятели. Адресирано е към всички – и това е страхотно!

Робърт Дейвис, бивш президент на химическата компания Chevron

Имате ли нужда от едноминутен контрол? да

"Работеща жена"

Мениджърът за една минута оказа огромно влияние върху начина, по който се управлява нашата компания. Ние преподаваме принципите в тази книга в нашите програми за обучение и развитие, така че да могат да се използват в ситуации, в които двама или повече служители взаимодействат помежду си. Това е пример за модерен и вечен стил на управление.

Джоузеф П. Вивиано, президент на Hershey Chocolate Company

Дори след всички тези години, когато имам свободен момент, все още вземам „Едноминутен мениджър“ от рафта си, за да освежа техниката си на управление. Не знам за по-добър, лесен за използване справочник по управление.

Чарлз Лий, председател и главен изпълнителен директор на GTE Corporation

Мениджърът за една минута се превърна в класика на бизнес литературата заради своята простота и изчерпателност в прегръдката си на всички основни елементи на продуктивната връзка между мениджъра и неговите хора. Всеки бизнесмен ще се възползва от тази книга.

Джеймс Бродхед, председател и главен изпълнителен директор на Florida Power and Light Corporation

Критичното отношение към работата се превърна във водеща управленска техника в наши дни. Подходът на One Minute Manager за възнаграждаване на доброто представяне изглежда много по-ефективен.

Дейвид Джоунс, бивш председател на Обединения началник щаб

Символът за едноминутен мениджър – изображението на една минута върху циферблата на модерен дигитален часовник – има за цел да ни напомни, че трябва да отделяме поне една минута на ден, за да се изправим пред хората, които управляваме. Трябва да разберем, че те са нашите основни ресурси.

Въведение

В това разказЩе ви запознаем с голяма част от това, което сме научили за това как хората могат да си взаимодействат по-добре чрез нашите изследвания на медицина и поведенчески науки. Под „най-добри“ имаме предвид взаимоотношения, в които хората постигат високи резултати и са доволни от себе си, организацията и служителите си.

Алегоричната история „Едноминутният мениджър“ е проста компилация от това, на което мнозина са ни научили мъдри хораи какво сме научили сами. Ние осъзнаваме важността на тези източници на мъдрост. Освен това знаем, че хората, които работят под ваше ръководство, ще ви търсят като източник на мъдрост.

Затова вярваме, че ще започнете да прилагате знанията, събрани от тази книга, на практика, в ежедневните управленски въпроси, следвайки препоръката на древния мъдрец Конфуций: „Същността на знанието е да го притежаваш, да го използваш.“

Надяваме се, че ви харесва да прилагате наученото от „Едноминутен мениджър“ и в резултат на това вие и хората, които работят с вас, да живеете по-здравословен, по-щастлив и по-продуктивен живот.

Кенет Бланчард, д-р.

Спенсър Джонсън, д-р

Имало едно време живял умен млад мъж, който търсел ефективен мениджър.

Той искаше да работи за такъв мениджър. Той искаше да стане такъв мениджър.

В продължение на много години на търсене той посети най-отдалечените кътчета на земята.

Той посети малки градове и столици на могъщи държави.

Той разговаря с много лидери: правителствени служители и военни офицери, строителни майстори и корпоративни директори, президенти на университети и администратори на фондации, управители на магазини и ресторанти, управители на банки и хотели, мъже и жени, млади и стари.

Той посети най-различни офиси: големи и малки, луксозни и мизерни.

Той видя пълния спектър от това как някои хора контролират други.

Но не винаги харесваше това, което виждаше.

Беше виждал много „твърди“ мениджъри, чиито организации изглеждаха проспериращи, докато служителите им страдаха.

Някои от шефовете им ги смятаха за добри мениджъри.

Много от техните подчинени смятаха друго.

При посещение в офисите на такива „сурови“ мениджъри нашият младеж попита: „Какъв мениджър бихте нарекли себе си?“

Отговорите им бяха почти еднакви.

„Аз съм автократичен мениджър - винаги контролирам ситуацията“, казаха му те. „Аз съм мениджър, ориентиран към резултатите.“ "Твърдо". "Реалистичен". "Мисли за печалбите."

Той също така се срещна с „добри“ мениджъри, чиито служители просперират, докато компаниите им търпят загуби.

Някои от подчинените им ги смятаха за добри мениджъри. Тези, на които самите те се подчиняваха, се съмняваха в това.

Задавайки същия въпрос на тези „мили“ мениджъри, младият мъж чу:

"Аз съм демократичен мениджър." „Аз съм съуправител.“ "Помощник управител" "Чувствителен". „Хуманен“.

Но той не беше доволен.

Изглеждаше така, сякаш всеки мениджър в света се интересуваше или само от резултатите, или само от хората.

Мениджърите, които се интересуват само от резултатите, често се наричат „автократични“, докато мениджърите, които се грижат за хората, често се наричат „демократични“.

Младежът вярваше, че всеки от тези мениджъри – и „суровият“ автократ, и „приятният“ демократ – са само отчасти ефективни. „Все едно да си наполовина мениджър“, помисли си той.

Прибра се у дома уморен и разочарован.

Можеше да се откаже от мисията си отдавна, но имаше едно важно предимство. Знаеше точно какво търси.

„Ефективните мениджъри“, мислеше той, „управляват себе си и хората, с които работят, така че техните дейности да са от полза както за организацията, така и за служителите.“

Младежът търсеше навсякъде ефективни мениджъри, но намираше много малко. А малцината, които намери, не искаха да споделят тайните си с него. Започваше да мисли, че може никога да не разбере какво прави.

Страница 2 от 4

ефективен мениджър като такъв.

Тогава той започна да чува прекрасни истории за специален мениджър, който - каква ирония! - живееше в съседен град. Младежът се чудеше дали тези истории са истина и ако е истина, дали този мениджър ще пожелае да му разкаже тайните си.

Любопитен, той се обади на секретарката на този специален мениджър, за да организира среща. Секретарката веднага го свързва с управителя.

Младият мъж помоли управителя да го види. Той отговори: „По всяко време тази седмица с изключение на петък сутринта. Изберете сами."

Младият мъж се засмя на себе си, решавайки, че този уж прекрасен мениджър е просто луд. Къде сте чули мениджър да е толкова достъпен по всяко време? Но младежът все пак решил да го види.

Едноминутен мениджър

Когато младежът влезе в офиса на управителя, той беше с лице към прозореца. Младият мъж се изкашля - управителят се обърна към него и се усмихна. Той предложи млад мъжседна и попита:

- Как мога да ти помогна?

Младежът отговорил:

– Бих искал да ви задам няколко въпроса за това как управлявате хората.

Мениджърът с готовност каза:

- Питам.

– Е, като за начало, колко редовно провеждате срещи с подчинените си?

„Веднъж седмично – в петък от 9 до 11. Затова не можех да ви видя по това време“, отговори мениджърът.

– Какво правите на тези срещи? – продължи младежът.

„Слушам моите хора да преглеждат постиженията си през последната седмица, обсъждат проблемите си и решават какво още трябва да постигнат. След това разработваме план и стратегия за следващата седмица.

– Решенията, взети на тези срещи, задължителни ли са за вас и хората ви? – попита младежът.

„Разбира се“, отговори мениджърът. – Иначе какъв е смисълът да ги взимаме?

- Значи вие сте мениджър-участник? – попита младежът.

„Не“, отговори мениджърът, „не съм привърженик на намесата в процесите на вземане на решения; моите хора го правят сами.

– Тогава какъв е смисълът от тези срещи?

- Вече го казах. Млади човече, моля те, не ме карай да се повтарям. Това е загуба на моето и вашето време. Ние сме поставени тук, за да постигнем резултати. Целта на тази организация е продуктивността. Като сме организирани, можем да бъдем много по-продуктивни.

– О, значи разбирате нуждата от продуктивност. Тогава вие сте мениджър, който е повече ориентиран към резултатите, отколкото към хората“, предположи младежът.

- Не! – възкликна управителят, карайки събеседника си да трепне. „Твърде често чувам това“, изправи се той и започна да се разхожда из офиса. – Как можете да постигнете резултати без хора? Мен ме интересуват и резултатите, и хората. Хората и резултатите вървят ръка за ръка.

„Ето, вижте това“, мениджърът подаде карта на посетителя. „Винаги го държа на бюрото си като напомняне за една практическа истина.“

Хората, които се чувстват добре, постигат добри резултати.

Докато младият мъж гледаше картата, мениджърът продължи:

- Мисли за себе си. Кога работите най-добре? Кога се чувстваш добре? Или когато е лошо?

Младежът кимна, започвайки да разбира очевидното.

„Постигам много повече, когато се чувствам добре“, отговори той.

— Разбира се — съгласи се мениджърът. - И всички хора са еднакви.

На младежа му просветна нова идея, и той вдигна пръст.

„И така“, каза той, „като помагаме на хората да се чувстват добре, ние ставаме по-продуктивни.“

„Да“, потвърди мениджърът. – Все пак трябва да се помни, че производителността не е само количеството свършена работа. Става дума и за качество. „Той отиде до прозореца и каза: „Млади човече, ела тук“.

Той посочи движещите се по улицата коли и попита:

– Виждате ли колко чужди коли има по пътищата?

„Всеки ден те стават все повече и повече.“ Мисля, че са по-икономични и издържат по-дълго”, отговори младият мъж.

Управителят кимна бавно и каза:

- Точно. Тогава защо мислите, че хората купуват чужди коли? Защото американските производители не произвеждат достатъчно коли? Или защото – продължи мениджърът без пауза – че те не произвеждат коли с качеството, което американците искат да видят?

"Ако се замислите", отговори младият мъж, "това наистина е въпрос на качество и количество."

„Разбира се“, каза мениджърът. – Качество означава предоставяне на хората на продуктите или услугите, които те наистина искат.

Управителят стоеше до прозореца, потънал в мисли. Той си спомни не толкова отдавна, когато неговата страна предостави технология, която помогна за възстановяването на Европа и Азия. И никога не съм преставал да се учудвам как Америка е изостанала в производителността.

Младият мъж върна мениджъра в реалността.

„Сетих се за рекламата по телевизията“, каза той. - Показаха чужда кола и отгоре се появиха следните редове: „Ако ще купувате кола на изплащане, не купувайте кола, която няма да оцелее до края на периода на плащане.“

Управителят се обърна и каза:

„Страхувам се, че това е много добро резюме.“ И това е целият смисъл. Производителността е едновременно количество и качество.

Седнаха на дивана.

„И честно казано, най-добрият начин да постигнете и двете цели е чрез хората.“

Интересът на младия мъж нарастваше. Попита той:

– Вече казахте, че не сте съучастник мениджър. Как бихте описали себе си?

„Лесно е като беленето на круши“, отговори мениджърът без колебание. – Аз съм едноминутен мениджър.

На лицето на младия мъж се изписа изненада. Никога не беше чувал за Едноминутния мениджър.

Управителят се засмя:

– Аз съм едноминутен мениджър. Наричам се така, защото ми отнема много малко време, за да постигна много големи резултати от хората.

Въпреки че младият мъж е говорил с много мениджъри, той никога не е чувал подобни изказвания. Едноминутният мениджър е човек, който постига добри резултати в кратко време. Беше трудно за вярване.

Виждайки съмнението на лицето на посетителя, мениджърът каза:

- Вие не ми вярвате? Не вярваш, че съм едноминутен мениджър?

„Трябва да призная, че ми е трудно дори да си представя“, отговори младежът.

Управителят каза с усмивка:

„Вижте, ако наистина искате да знаете какъв мениджър съм, по-добре говорете с моите хора.“

Управителят се наведе над телефона и каза нещо. Няколко мига по-късно секретарката му мис Меткалф влезе в офиса и подаде на младия мъж лист хартия.

„Ето имената, длъжностите и телефонните номера на шестима души, които ми докладват“, обясни One Minute Manager.

– С кого да говоря? – попита младежът.

„Решете сами“, отговори мениджърът. Изберете произволно име. Говорете с някой или всички от тях.

– С кого да започна?

„Вече ви казах, че не вземам решения вместо други хора“, каза твърдо мениджърът. - Решете сами.

Той се изправи и придружи посетителя до вратата.

„Ти ме помоли не веднъж, а два пъти, да взема много просто решение вместо теб.“ Честно казано, млади човече, мисля, че това е натрапчивост. не ме питай

Страница 3 от 4

повторете това, което вече казах. Или започнете, или продължете търсенето си другаде.

Посетителят беше изумен. Чувстваше се много неловко. Втората пауза му се стори цяла вечност.

Тогава Едноминутният мениджър погледна младежа в очите и каза:

– Искате да научите повече за управлението на хора и това ми харесва. “ Той стисна ръката на госта си.

„Ако след разговора с тези хора все още имате въпроси“, каза той приятелски, „заповядайте отново“. Оценявам интереса и желанието ви да научите управление. Наистина наистина искам да ви дам концепцията за едноминутния мениджър. Веднъж го получих като подарък и промени живота ми. Искам да го разбереш правилно. Ако харесвате тази идея, бихте могли сами да станете едноминутен мениджър някой ден.

— Благодаря ви — промърмори младежът.

Той напусна кабинета на управителя в известно объркване. Когато той мина покрай секретарката, тя каза с разбиране:

– Съдейки по объркания ви вид, вече сте се запознали с нашия Едноминутен мениджър.

Младият мъж, все още малко объркан, отговори:

- Може би.

„Мога да ви помогна“, каза мис Меткалф. „Извиках тези шестима негови подчинени. Петима от тях са тук и са се съгласили да говорят с вас. Може да разберете по-добре One Minute Manager, след като говорите с тях.

Младият мъж й благодари, погледна списъка с подчинените си и реши да говори с трима от тях: г-н Тренел, г-н Леви и г-жа Браун.

Първа тайна: Едноминутни цели

Влизайки в кабинета на г-н Тренел, младият мъж видя пред себе си усмихнат мъж на средна възраст.

— Значи вече сте посетили стареца. Хубав човек, нали?

— Мисля, че да — отговори младият мъж.

– Той каза ли ви, че е One Minute Manager?

- Със сигурност. това не е ли вярно – попита младежът.

- Не мога да кажа. Почти не го виждам.

— Искаш да кажеш, че никога не получаваш помощ от него? – учуди се младежът.

- Почти никакви, въпреки че си говорим, когато ми довери някои нова работа. Той го нарича едноминутно поставяне на цели.

– Едноминутно поставяне на цели – какво е това? – попита младежът. – Той ми каза, че е едноминутен мениджър, но не се говори за едноминутно поставяне на цели.

„Това е една от трите тайни на едноминутното управление“, отговори Тренел.

- Три тайни? – попита младежът, изгарящ от любопитство.

„Да“, потвърди Тренел. – Поставянето на едноминутна цел е първата от тези тайни, основата на едноминутното управление. Виждате ли, в повечето организации, ако попитате хората какво правят и след това зададете същия въпрос на шефовете им, твърде често се оказвате с два напълно различни списъка. В някои организации, в които съм работил, всяка връзка между това, което смятах за мое служебни задължения, и това, което шефът ми мислеше, че са, беше чисто съвпадение. И аз редовно изпадах в неприятната ситуация да не свърша нещо – и на ум не ми е минавало, че това ми е работата.

– Тук не става ли така? – попита младежът.

- Не! - отвърна Тренел. „Това не се случва тук.“ Едноминутният мениджър винаги изяснява какви са нашите отговорности и за какво сме отговорни.

- Как го прави? – попита младежът.

„Ефективно“, отвърна Тренел с усмивка.

„След като ми каже какво трябва да се направи“, Тренел започна да обяснява, „или след като се съгласим какво трябва да се направи, всяка цел се записва, като заема не повече от една страница.“ One Minute Manager вярва, че целта и планът за нейното постигане трябва да бъдат изразени с не повече от 250 думи. Той настоява всеки да има време да го прочете за не повече от минута. Той получава копие, аз получавам копие, така че и двамата имаме ясна представа какво трябва да се направи и периодично проследяваме процеса.

– Имате ли тези изявления от една страница за всяка цел?

– Надявам се, че няма твърде много от тези страници за всеки човек?

„Не много“, отговори Тренел. – Старецът вярва в правилото 80/20. Това означава, че 80% от най-важните ви резултати идват от постигането на 20% от вашите цели. Така че ограничаваме едноминутното поставяне на цели до тези 20%, ключовите области на отговорност, така че има само три до шест цели. Разбира се, в някои специални случаи ние поставяме специални едноминутни цели.

„Интересно“, каза младият мъж. „Мисля, че започвам да разбирам важността на едноминутното поставяне на цели.“ Това е нещо като философия „без изненади“: всеки знае от самото начало какво се очаква от него.

— Точно така — кимна Тренел.

– Значи едноминутното поставяне на цели е просто определяне на условията за работа? – попита младежът.

- Не. След като ни запознае с работата ни, мениджърът винаги ни обяснява какво е необходимо, за да я вършим добре. С други думи, изяснява стандартите за изпълнение за нас. Той ни показва какво очаква от нас.

- Как ти го показва? – попита младежът.

„Нека ви дам един пример“, предложи Тренел.

„Когато за първи път започнах да работя тук, една от моите едноминутни цели беше да идентифицирам проблемите с производителността и да намеря решение, което ще промени нещата.

Разбрах какъв е проблемът, който трябва да се реши, но не знаех какво да правя по въпроса. Затова се обадих на One Minute Manager. Когато вдигна телефона, казах:

- Господине, имам проблем.

Преди да успея да кажа и дума, той каза:

- Това е добре! В крайна сметка вие бяхте наети да решавате проблеми. – И настана гробна тишина в другия край на линията.

Не знаех какво да правя. Тишината ми се стори оглушителна. Накрая изтръгнах:

„Но, сър, не знам как да разреша този проблем.“

„Тренъл“, каза той, „една от задачите ти е сам да идентифицираш и разрешиш проблемите си.“ Но тъй като си нов, влез и да поговорим.

Когато отидох да го видя, той каза:

– Кажете ни какъв е вашият проблем, но само в поведенчески план.

– В поведенчески план? – попитах отново. - Какво имаш предвид?

„Това, което имам предвид“, обясни мениджърът, „е, че не искам да слушам само за нагласи и чувства.“ Опишете какво се случва в осезаеми, измерими термини.

Опитах се да опиша проблема по възможно най-добрия начин.

Той каза:

- Страхотно, Тренел! А сега ми кажи какво искаш да ти се случи – отново в поведенчески план.

„Не знам“, казах аз.

— Тогава не ми губете времето — сопна се той.

Замръзнах от изумление, без да знам какво да правя. Той любезно наруши мълчанието.

"Ако не можете да кажете какво искате да се случи", каза той, "все още нямате проблем." Само се оплакваш. Проблем съществува само когато има разлика между това, което действително се случва и това, което искате да се случи.

Като умен човек, изведнъж осъзнах, че знам какво искам да се случи. Когато казах на One Minute Manager за това, той предложи да поговорим за това какво може да е причинило

Страница 4 от 4

несъответствие между желано и действително.

Попита той:

- Е, какво ще правиш с всичко това?

„Е, мога да направя A“, отговорих аз.

– Ако направите А, ще бъде ли точно това, което искате да се случи? - попита той.

"Не", казах аз.

— Тогава решението ти не е добро. Какво друго можеше да направиш?

„Мога да направя Б“, казах аз.

– Но ако направиш Б, ще се случи ли това, което искаш? – попита той отново.

Най-накрая го разбрах.

„Така че това също е лошо решение“, каза той. – Какво друго можеш да направиш?

Помислих няколко минути и казах:

„Мога да направя C. Но ако направя C, това, което искам да се случи, няма да се случи, така че това също е лошо решение, нали?“

- да „Започвате да разбирате“, каза мениджърът с усмивка на лицето. – Има ли нещо друго, което можете да направите?

„Вероятно бих могъл да комбинирам някои от тези решения“, казах аз.

„Може би си струва да опитаме“, отговори той.

- Точно! Ако направя A тази седмица, B следващата седмица и C след две седмици, всичко ще се получи. Фантастично! Благодаря ти много. Ти реши проблема ми.

Много се ядоса.

„Това не е вярно“, прекъсна ме той, „ти сама си го решила“. Току-що ви зададох няколко въпроса - въпроси, които може би сте си задавали. Сега отидете и започнете да решавате проблемите си в своето време, не в моето.

Аз, разбира се, разбрах какво направи. Той ме научи как да решавам проблеми, така че в бъдеще да мога да го правя сам.

После се изправи, погледна ме право в очите и каза:

- Справи се страхотно, Тренел. Не забравяйте, че следващия път вече ще решите проблема.

Спомням си, че се усмихвах, когато излизах от кабинета му.”

Тренел се облегна назад в стола си, лицето му показваше, че преживява отново първата си среща с Едноминутния мениджър.

„И така“, започна младият мъж, размишлявайки върху това, което току-що беше чул...

Едноминутни цели: Обобщение

Поставянето на едноминутна цел е изключително просто:

1. Съгласете целите си.

2. Определете кои действия изглеждат най-добри.

3. Запишете всяка от целите си, така че да се побере на една страница и да използва не повече от 250 думи.

4. Прочетете и препрочетете всяка своя цел, което ще ви отнеме около минута всеки път.

5. В бъдеще отделяйте минута всеки ден, за да се уверите колко бързо се приближавате до определена цел.

6. До каква степен поведението ви отговаря на целта ви?

— Точно така — възкликна Тренел, — ти си способен ученик.

„Благодаря ви“, каза младият мъж, много доволен от себе си. – Но нека накратко опиша всичко това. Искам да си спомня.

Прочетете тази книга в нейната цялост, като закупите пълната легална версия (http://www.litres.ru/ken-blanshar/odnominutnyy-menedzher/?lfrom=279785000) на литри.

Край на въвеждащия фрагмент.

Текстът е предоставен от liters LLC.

Прочетете тази книга в нейната цялост, като закупите пълната легална версия на liters.

Спокойно можете да заплатите книгата с банкова карта Visa, MasterCard, Maestro или от вашата сметка мобилен телефон, от платежен терминал, в салон MTS или Svyaznoy, чрез PayPal, WebMoney, Yandex.Money, QIWI Wallet, бонус карти или всеки друг удобен за вас метод.

Ето уводен фрагмент от книгата.

Само част от текста е отворен за свободно четене (ограничение на носителя на авторските права). Ако книгата ви е харесала, пълният текст можете да получите на сайта на нашия партньор.

Препоръчвам книгата „Едноминутният мениджър“ от Кенет Бланчард и Спенсър Джонсън на моите студенти. Винаги. Защо? Според мен тази книга има една от най-високите стойности Полезност/обем.В тази статия ще споделя резюме на книгата, което някога получих, след като я прочетох.

Ние не сме само нашето поведение. Ние сме хора, които контролират поведението си.

Хората, които се чувстват добре, постигат добри резултати.

Най-добрата минута, която съм прекарал, е минутата, прекарана с хора.

Всеки човек е потенциален победител. Някои хора се маскират като неудачници, не позволявайте външният им вид да ви заблуди.

Отделете малко време: погледнете целите си, погледнете показателите си, вижте дали поведението ви е в съответствие с целите ви.

Трите компонента да казвате на хората какво са направили грешно, да им казвате как се чувствате по въпроса и да им напомняте какви достойни хора са и колко много ги цените, водят до забележителни подобрения в поведението на хората.

Ако разбирате, че управлявате хора, а не последните им действия, управлявате успешно.

Когато го докоснеш, не го вземай. Докосвайте хората, които управлявате, само когато им давате нещо – съчувствие, морална подкрепа.

Качеството означава предоставяне на хората на продуктите или услугите, които наистина искат.

Производителността е едновременно количество и качество. И честно казано, най-добрият начин да постигнете и двете цели е чрез хората.

Поставяне на цели за една минута

Поставянето на едноминутна цел е първата от тези тайни, основата на едноминутното управление.

Виждате ли, в повечето организации, ако попитате хората какво правят и след това зададете същия въпрос на шефовете им, твърде често се оказвате с два напълно различни списъка. В някои от организациите, в които работех, всяка връзка между това, което смятах за свои служебни отговорности и това, което шефът ми смяташе, че са, беше чисто съвпадение. И аз редовно изпадах в неприятната ситуация да не свърша нещо – и на ум не ми е минавало, че това ми е работата. Това не се случва тук.

Едноминутният мениджър винаги изяснява какви са нашите отговорности и за какво сме отговорни. След като сме се разбрали какво трябва да се направи, всяка цел се записва на не повече от една страница. One Minute Manager вярва в това Целта и планът за нейното постигане трябва да бъдат изразени с не повече от 250 думи.Той настоява всеки да има време да прочете това за не повече от минута. Той получава копие, аз получавам копие, така че и двамата имаме ясна представа какво трябва да се направи и периодично проследяваме процеса.

Правилото 80/20: 80% от най-важните резултати идват от постигането на 20% от вашите цели.Следователно ние ограничаваме едноминутното поставяне на цели до тези 20%, тоест ключовите области на дейност, така че да се тренират само три до шест цели. Разбира се, в някои специални случаи монтираме специални.

Една от вашите задачи е сами да идентифицирате и разрешите проблемите си. Ако не можете да кажете какво искате да се случи, все още нямате проблем. Само се оплакваш.

Проблем съществува само когато има разлика между това, което действително се случва и това, което искате да се случи.

Поставяне на едноминутни цели:

Подравнете целите си.
Определете кои действия изглеждат най-добри.
Запишете всяка от целите си, така че да се побере на една страница и да използва не повече от 250 думи.
Прочетете и препрочетете всяка своя цел, което ще ви отнеме около минута всеки път.
В бъдеще отделяйте минута всеки ден, за да се уверите колко бързо се приближавате до определена цел.
Как вашето поведение съответства на вашата цел.

Едноминутни похвали

Той каза това Ще ми бъде много по-лесно да работя, ако знам неговото абсолютно ясно мнение за работата ми.Каза също, че ми пожелава успех. Той би искал да бъда голям актив за организацията и да се наслаждавам на работата си. Той каза, че следователно ще се опита да ме уведоми недвусмислено кога се справям добре и кога зле. И тогава той ме предупреди, че в началото може да не е много приятно и за двама ни.

Скоро след като започнах работа, забелязах, че след едноминутното поставяне на цели мениджърът остана в тесен контакт с мен. Първо, той следеше отблизо дейността ми. Сякаш винаги беше наблизо. Второ, той ме принуди да водя подробни записи за напредъка си и да му ги изпращам.

Имаме мото: „Помогнете на хората да реализират своя потенциал. Хвани ги да правят нещо правилно.

Когато види, че сте направили нещо правилно, той се приближава и слага ръка на рамото ви и ви докосва приятелски - осъществява контакт. Той казва: „Колкото повече успеят вашите хора, толкова по-високо се изкачвате по кариерната стълбица.“ Когато осъществява контакт, той трае момент, но за пореден път потвърждава, че сме от една страна. След това той те гледа право в очите и ти казва точно в очите и ти казва точно какво си направила правилно и колко е доволен.

На първо място аз Получавам похвала веднага след като направя нещо правилно.Не е нужно да чакам годишната среща, ако разбирате какво имам предвид. Второ, тъй като той ясно заявява какво съм направил правилно, знам, че е искрен и наистина разбира какво правя. Трето, той е последователен.Ако върша добра работа и заслужавам похвала, той ме хвали дори когато нещата не вървят добре в други области. Може да е загрижен за други проблеми, но той реагира на успехите ми, а не на притесненията си.

И наистина го оценявам. Освен това след известно време вие сами започвате да се улавяте, че правите нещо добро и се хвалите. Винаги си мислиш за какво би могъл да те похвали отново и това те стимулира дори когато той не е наоколо. Всичко е много просто. Никога през живота си не съм работил толкова интензивно, както сега.

Едноминутната похвала работи добре, когато:

Кажете на хората в очите, че ще дадете мнението си за работата им.
Хвалете хората без забавяне.
Кажете на хората конкретно какво са направили правилно.
Кажете на хората колко сте доволни, че са направили нещо правилно и как това ще помогне на организацията и на всички, които работят в нея.
Направете пауза, за да почувстват колко сте доволни.
Насърчете ги да постигнат още по-големи успехи.
Ръкувайте се или по друг начин установете контакт, за да стане ясно, че подкрепяте тяхната работа в организацията.

Едноминутно порицание

Ако направя сериозна грешка, неминуемо следва едноминутно порицание. Това е третата тайна да станеш едноминутен мениджър.

След като научи за грешката ми, той веднага идва при мен. Първо той проверява фактите.След това може да сложи ръка на рамото ми или просто да обиколи масата. Той гледа ме право в очите и ми казва какво точно съм направил грешно.Тогава той ми казва как се чувства това: ядосан, притеснен, разочарован или нещо друго.

– Колко дълго продължава това? – попита младежът.

– Около 30 секунди, но понякога ми се струва цяла вечност.

След Следва гробна тишина за няколко секунди, за да мога да попия казаното от него.Гледа ме в очите и ми дава да разбера колко компетентен съм според него. Той се уверява, че разбирам, че единствената причина да ми е ядосан е голямото му уважение към мен. Казва, че знае колко е различен от мен. Казва с каква радост очаква следващата ни среща, когато вече ще знам, че не приветства повторението на подобни грешки.

Преди всичко, обикновено ми прави забележка веднага след като съм направил нещо лошо.Второ, той обяснява конкретно какво съм направил грешно, за да осъзная, че той напълно контролира ситуацията и че няма да мога да се „изплъзна“. Трето, той не ме напада лично - само моите действия и не е нужно да се защитавам.Не се опитвам да оправдая грешките си, като обвинявам него или някой друг. И четвърто, той е последователен.Това означава, че той ви прави забележка за нещо лошо, дори ако всичко останало, което прави, върви добре, целият този процес отнема само една минута. И когато свърши, свършва завинаги. Едноминутното порицание не трае дълго, но ви гарантирам, че няма да го забравите и няма да повторите същата грешка.

Едноминутното порицание е ефективно, когато:

Предварително кажете на хората, че ще изразите мнението си за работата им по недвусмислен начин.
Порицавате хората веднага след като са направили грешка.
Кажете им какво точно са направили грешно.
Кажете им недвусмислено как се чувствате относно грешката им.
Замълчавате за няколко секунди, постигайки пълна и потискаща тишина, така че те да почувстват това, което преживявате.
Ръкувайте се или по друг начин кажете ясно, че всъщност сте на тяхна страна.
Напомнете им колко много ги цените.
Потвърдете, че се чувствате добре с тях, но не и с представянето им в тази ситуация.
Нали разбирате, че когато една забележка е изпълнена, тя е изпълнена завинаги.

Едноминутен мениджър Спенсър Джонсън, Кен Бланчард

(Все още няма оценки)

Заглавие: Едноминутен мениджър
Автор: Спенсър Джонсън, Кен Бланчард
Година: 1983
Жанр: Мениджмънт, Подбор на персонал, Чуждестранна бизнес литература

За книгата „Едноминутният мениджър“ от Спенсър Джонсън, Кен Бланчард

На нашия уебсайт за книги можете да изтеглите сайта безплатно без регистрация или четене онлайн книга„Едноминутният мениджър“ от Спенсър Джонсън, Кен Бланчард във формати epub, fb2, txt, rtf, pdf за iPad, iPhone, Android и Kindle. Книгата ще ви достави много приятни мигове и истинско удоволствие от четенето. Можете да закупите пълната версия от наш партньор. Освен това тук ще намерите последна новинаот литературния свят, научете биографията на любимите си автори. За начинаещи писатели има отделен раздел с полезни съветии препоръки, интересни статии, благодарение на които вие сами можете да опитате ръката си в литературните занаяти.

Изтеглете безплатна книга „Едноминутният мениджър“ от Спенсър Джонсън, Кен Бланчард

(фрагмент)

Във формат fb2: Изтегли
Във формат rtf: Изтегли
Във формат epub: