Зачем сотрудникам обучать друг друга? Почему это выгодно и компании, и работникам? Как лучше организовать обучение? Каких результатов ожидать? Рассказ о программе «Внутренний преподаватель», действующей в компании «Хлебпром».
Об авторе
Екатерина Козлова , менеджер по оценке и отбору персонала в ОАО «Хлебпром». Окончила Челябинский государственный университет (специальность — «Менеджмент организации»). В сфере управления персоналом с 2010 года. В ОАО «Хлебпром» занимается подбором персонала, сопровождением внутрикорпоративной политики, программами адаптации, мотивации и оценки сотрудников, а также продвижением HR-бренда в социальных сетях.
Если вы владеете знанием, дайте другим
зажечь от него свои светильники.
Томас Фуллер
Уже лет двадцать компании активно поощряют обмен знаниями между сотрудниками (knowledge sharing), однако считать этот процесс результативным по-прежнему сложно.
Зачем делиться знаниями
Некоторые сотрудники не делятся опытом: нет ни времени, ни желания. Один боится утратить свой статус, став круговым мальчиком на побегушках. Другой тревожится о сокращении штата: «Если я поделюсь знаниями, зачем сам тогда буду нужен?».
Что знания отдельных сотрудников дают компании? Совершенно реальные успехи: привлечение новых клиентов, улучшение производственных показателей, новые виды продукции и услуг. Понимая это, в ОАО «Хлебпром» мы создали специальную программу — «Внутренний преподаватель». Цель — помочь сотрудникам обмениваться знаниями друг с другом, сделав этот процесс удобным.
Итак, задача компании — сподвигнуть сотрудников активно и с удовольствием делиться знаниями на благо их карьеры и организации в целом. Тогда компания , даже если некоторые сотрудники решают уйти.
Как это организовано
Участвовать в программе «Внутренний преподаватель» просто — всего четыре этапа. Расскажу о каждом на примере тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала». Но сначала несколько слов о самом тренинге.
Научить сотрудников подбору персонала мы хотели давно. Это связано с особенностями структуры ОАО «Хлебпром». Хотя это и большая компания: четыре производственные площадки и 16 сбытовых подразделений, но сотрудники службы управления персоналом (СУП) есть не везде. Поэтому наймом и оценкой персонала занимаются руководители. До недавнего времени эта деятельность не была обобщена: только сотрудники СУП проводили оценку кандидатов по принятой в компании модели компетенций, а руководители на местах действовали интуитивно, руководствуясь собственным опытом. Именно поэтому начальник СУП и руководитель отдела подбора, адаптации и оценки персонала решили разработать специальный тренинг (чтобы персонал оценивался по единым стандартам на всех уровнях).
Итак, четыре этапа.
Заявка. Мы ждём от наших сотрудников предложений с темами обучения. Как понять, что тема актуальна? В первую очередь это относится к таким, с которыми у других сотрудников возникают затруднения (к примеру, низкая скорость работы в Excel и пр.). Это легко отследить, просто наблюдая за работой.
Создание программы. Сотрудники перед началом своей преподавательской деятельности проходят вводный курс — узнают, как лучше обучать взрослых. После — участвуют в специальном тренинге «Внутренний преподаватель». Здесь их учат проводить семинары и интерактивные учебные программы.
Далее вместе с руководителем проекта «Внутренний преподаватель» участник составляет программу обучения (определяет целевую аудиторию, содержание, число потенциальных учеников и др.), после чего формируется пилотная учебная группа.
Целевую аудиторию тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала» составили руководители высшего и среднего звеньев, а также сотрудники из , претендующие на руководящие позиции. Участники программы должны были освоить такие инструменты, как интервью с оценкой компетенций, кейс-интервью, проективная методика.
Тестовый запуск. Под контролем руководителя проекта новичок проводит первый семинар. По окончании это занятие анализируется, мнением делятся и ученики, вносятся корректировки. Если тренинг прошёл успешно, то он ставится на поток.
Реализация. На этом этапе сотрудник самостоятельно проводит обучение и оценку его результатов, при необходимости советуясь с профессиональными тренерами.
На сегодня тренинг по подбору прошли уже более 40 человек.
Польза программы «Внутренний преподаватель»
Начнём с пользы для компании:
Компания не тратится на внешних тренеров.
Освобождается время штатных тренеров для других проектов.
Компания получает высококвалифицированных и разносторонних специалистов.
Выгоды, которые получают сотрудники:
Растёт профессиональный уровень.
Сотрудники учатся говорить публично, что востребовано не только на работе.
Многим просто интересно освоить новую специализацию — преподавателя, тренера.
Корпоративные подарки в благодарность за качественное обучение. Причём сотрудник сам выбирает подарок: это может быть и iPad, и интересный тренинг за счёт компании.
Программа действует в компании уже два года. За это время у нас появилось более восьми курсов. Среди них: «Основы управления проектами», «Работа в Excel и учётной базе», «Эффективный подбор и оценка персонала», «Основы финансовой грамотности», «Маркетинг для немаркетологов» и другие). Всего восемь внутренних преподавателей из числа сотрудников успели обучить более 330 коллег.
Помимо внутренних достижений, у проекта есть и внешнее признание. Буквально на днях «Внутренний преподаватель» занял третье место в номинации «Эффективно» на всероссийском конкурсе лучших проектов по нематериальной мотивации персонала Nomination Awards 2014. Это почётное место занял каждый из тех, кто вложил энергию и усилия в обучение коллег. Мы искренне благодарны всем нашим внутренним преподавателям за эту важную работу!
Комментарий эксперта ITeam: В условиях российского бизнеса не многие компании готовы вводить в штат должность специалиста по управлению знаниями и принимать на нее нового человека. Двигателем изменений в большинстве случаев станет один из сотрудников компании. Я согласна с тем, что задачи управления знаниями близки к сфере управления персоналом, однако, по моему мнению, основным критерием при выборе руководителя проекта knowledge management должно стать желание человека делать этот проект, его увлеченность идеей КМ. Специализация в данном случае играет второстепенную роль, поскольку, скорее всего, предстоит создавать инновации.
Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова
С основными терминами и понятиями Knowledge Management вы можете ознакомиться в статье “10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)”.
Сейчас уже трудно поверить, что еще совсем недавно, работая в консалтинговой компании «большой четверки», мне приходилось полемизировать с HR-директором, которая была уверена тогда, что HR-служба не может быть вовлечена в процесс управления знаниями (KM).
За последние 1,5 года отношение к КМ в нашей стране изменилось. Многие знают, что на Западе теория и следующая за ней практика КМ развиваются уже более 35 лет. Мы также знаем, что на протяжении этого пути изменялось и восприятие КМ (от восторженно-оптимистического до мрачного и пессимистического). Менялось также и понимание сути КМ и подходов к его реализации.
Поскольку долгое время КМ считалось исключительно технологическим процессом, совокупностью IT-решений, то КМ-лидером, инициатором и исполнителем мог стать только IT-директор или CIO (Chief Information Officer). Когда стало очевидно, что для успеха КМ не хватает другой составляющей – организационной, – соответственно изменились требования к профессиональным и личностным качествам КМ-лидера. В одном описании должностных обязанностей CKO (Chief Knowledge Officer) – «главного по знаниям» – мне встретились такие характеристики: «CKO» должен быть отличным организатором, обладать ярко выраженными лидерскими качествами, навыками в области психологии и межличностных отношений, опытом презентации и коммуникативными способностями, а также иметь некоторые познания в области информационных технологий?. Какая из хорошо известных позиций более всего подходит под это описание? Я вспоминаю об HR-директоре. Коммуникативность, навыки практической психологии и умение применить эти знания в конфликтных ситуациях наряду с профессионализмом в своей области знаний – разве это не те качества, которые мы видим в нашем HR-директоре (или хотели бы видеть)? И все же на Западе HR-директора редко становятся КМ-лидерами и инициаторами КМ-программ. Обычно CKO – совершенно отдельная должность, хотя его позиция высока и обычно CKO – это 2-3-е лицо в компании.
В нашей стране все по-другому. Решения КМ стали применяться на практике всего несколько лет назад, поэтому мы быстро прошли (точнее, проходим) стадию технологического подхода к КМ. Наверное, по этой причине у нас инициаторами и лидерами КМ-программ часто становятся именно HR-директора. На более чем 15 открытых и клиентских КМ-мероприятиях, проведенных мной за последний год, около 60% слушателей были HR-директора и менеджеры.
И действительно, роль HR-директора в успешной реализации программы КМ может и должна быть значительна.
Обмен знаниями является обязательным элементом КМ, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то мы никак не сможем управлять ими (сохранять, структурировать, кастомизировать и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно (используя e-mail, директории, базы данных или файловые шкафы отделов), устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным использованием корпоративных технологических решений (баз данных, директорий, порталов, интранета компании и т. д.).
В зависимости от поставленных целей компании предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (поэтому я всегда рекомендую разумное сочетание разных способов обмена знаниями). При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться знаниями неформальными.
Исключение составляет общение в форумах и дискуссиях, где сотрудники обмениваются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).
Если в компании необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» (codification или people-content-people). Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» (personification или people-to-people).
Так вот, без поддержки и участия HR-директора в осуществлении КМ-программы многие ее обязательные элементы могут оказаться «за бортом», а при исключении деталей разладится и работа всего механизма.
Формирование корпоративной культуры, учитывающей КМ. Говорят, что самые сложные изменения – это изменения культурные. Еще Лев Толстой писал, что «каждый мечтает изменить мир, но никто не стремится изменить себя». Я также читала у некоторых авторов о нашей «поведенческой некультурности», говорят, что именно за это нас не всегда любят граждане иностранные. И правда, в абсолютном большинстве российских компаний, к моему большому сожалению, в этом отношении еще есть над чем потрудиться!
Возможно, климат доверия еще нескоро будет повсеместно в российских компаниях. Это связано также с некоторыми особенностями экономики нашей страны. А вот создание корпоративной культуры компании, учитывающей КМ, преодоление «поведенческой некультурности» – вполне по силам HR-директорам! Я заметила такую особенность: в тех российских компаниях, где создана особая корпоративная культура («Руян» или Школа менеджеров «Арсенал»), знания действительно работают на компанию!
Выявление экспертов. Мы знаем, что не во всех российских компаниях должностные обязанности сотрудников формализованы и описаны. Разработаны должностные инструкции или нет, теоретически HR-директор и менеджеры HR-службы лучше всех знают, кто из сотрудников и в каких областях знаний имеет наибольший опыт. КМ предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями – наставничество. Наставник (coach) – тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников.
Поэтому именно HR-служба поможет выявить тех экспертов, чьи знания и опыт особенно важны для компании на разных этапах и для решения различных задач.
Должностные инструкции для сотрудников компании, в обязанности которых будут входить также некоторые КМ-функции. Когда мы говорим об успешном применении идей КМ, то предполагаем участие всех сотрудников. Хотя, как я писала, в российской практике это вовсе необязательно. Тем не менее, как правило, в КМ-процессах принимают участие большинство сотрудников компании. И господин Хантер (вице-президент «Гартнер Групп») считает, что «в большинстве случаев, когда удавалось успешно реализовать КМ, реальный импульс развитию проекта придавали сами сотрудники, заявлявшие, что готовы поддержать этот проект, потому что тогда компания будет работать лучше». А уж мнению вице-президента «Гартнер Групп» можно доверять! Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые должностные обязанности, связанные с их КМ-деятельностью. Некоторая часть их рабочего времени будет затрачена на КМ. Описать новые обязанности и добавить к уже существующим, то есть «узаконить» их, – задача HR-службы.
Психологическая поддержка КМ-профессионалов. Как говорится, управление знаниями – дело тонкое, а служба КМ-профессионала и опасна и трудна. Вам бы также вряд ли понравилось, если бы у вас вдруг появились новые обязанности, а ваши сотрудники часть своего времени должны были бы посвящать процессу, необходимость которого для вас еще не является очевидной. На практике дело обстоит именно так: мне не встречалось ни одного руководителя компании или отдела, который бы отрицал важность КМ, но при этом согласился бы на немедленные изменения. Почти всегда руководители отделов и менеджеры среднего звена некоторое время сопротивляются и саботируют предлагаемые решения. При этом возникают непростые, конфликтные ситуации, с которыми иногда нелегко справиться. Как раз в таких ситуациях нужна помощь «третьей стороны», обладающей достаточно широкими полномочиями и властью, имеющей знания и опыт психологической поддержки и хорошо знакомой с должностными обязанностями «конфликтующих сторон». В идеале, такая помощь должна быть получена от HR-директора. Правда, в моей практике только в одной компании подобная помощь была действительно оказана.
Обучение «новичков». Если в компании уже есть опыт КМ, то «новички», приходящие в компанию, воспримут этот опыт как «железное правило», если рассказать им об этом на специальной презентации. Ведь когда мы присоединяемся к компании, и нам говорят, скажем, что не принято пить чай на рабочем месте, то мы будем пить чай в специально отведенных местах (если наш собственный последующий опыт не убедит нас в обратном). Поэтому задача HR-службы в данном случае – включить в программу «ориентации новых сотрудников» курс «КМ-ориентации» и формировать группы новичков.
Когда в 2000 году к той же консалтинговой компании «большой четверки» присоединился новый юридический отдел, то для них была проведена специальная КМ-образовательная программа. В результате в дальнейшем сотрудники-юристы вместе со своим шефом с большим интересом относились ко всем КМ-мероприятиям и всегда поддерживали предлагаемые КМ-инициативы.
Создание условий для устного «спонтанного» обмена знаниями. Иногда мы обмениваемся знаниями, случайно или намеренно встречаясь с коллегами или партнерами в «курилке», коридоре или на корпоративных мероприятиях. Мы будем делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Мы также знаем, что хорошо организованные корпоративные праздники и другие мероприятия часто эффективнее для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные правила и процедуры.
Поиск КМ-профессионалов. Мы уже знаем о том, что CKO – лидер КМ-программы должен быть яркой личностью и, кроме наличия совершенно определенных профессиональных качеств и навыков, обладать также особой харизмой. Найти такого профессионала нелегко, и чтобы выполнить эту задачу, HR-директор должен хорошо понимать, какие именно задачи предстоит выполнять CKO.
Конечно, мы не должны, да и не сможем перекладывать обязанности КМ-профессионалов на сотрудников HR-отделов. Я говорю только о сотрудничестве и поддержке. Никто, кроме КМ-профессионалов, не сможет выполнить их работу, никто не разработает и не реализует стратегию и тактику КМ и не обеспечит профессиональную информационную поддержку бизнеса. Но роль HR-директора так важна для успеха КМ-процесса, что я добавлю этот фактор к тем факторам успеха КМ, о которых уже много писала. Поэтому, если мы хотим, чтобы знания нашей компании действительно работали, мы должны получить поддержку руководства компании, определить цели КМ, найти КМ-профессионала, лидера, понять, какие знания важны для бизнеса нашей компании и выбрать сценарий КМ, вовлечь в КМ-процессы и мотивировать сотрудников, а также обязательно заручиться поддержкой HR-директора нашей компании.
Сфера обучения интенсивно развивается в течение последнего десятилетия, но, получаемые результаты, к сожалению, оставляют желать лучшего. Несмотря на то, что обучающий процесс предусматривает наличие прекрасной информационной базы, практических методик и команд отличных специалистов, многие программы оказываются малоэффективными на практике. Может что-то не так с количеством или качеством обмена знаниями? Оказывается, что многие организации продолжают игнорировать человеческий фактор, который имеет большое влияние на процесс обмена знаниями и опытом. Многие специалисты не желают делиться той ценной информацией, которой они располагают, так как не хотят тратить на это свое время, или опасаются утратить свой статус. Большинство рабочих просто боятся потерять свою работу, так как переживают, что тот, с кем они поделятся своим профессиональным опытом, может занять их должность. Специалист по управлению знаниями Эдна Пашер полагает, что руководство организаций должно приложить максимум усилий, чтобы сломать стереотипы, которые препятствуют обучению, прямому обмену знаниями и создать такую корпоративную культуру, в которой распространение знаний будет только приветствоваться.
Как показывает практика, прямому обмену информацией препятствует «дефицитный» образ мышления. Многие воспринимают передачу знаний как некий предмет потребления, забывая о том, что знания, в сочетание с опытом, лежат в основе человеческой мудрости. Обмен мудростью и опытом должен происходить только на добровольной основе, но, к сожалению, многие не обращают внимания на этот аспект. Профессор из университета Дюк Тони Дрисколл говорит о том, что знания свободно распространяются, ими невозможно управлять. Если бы в организациях всегда помнили об этих особенностях распространения информации, то многие инициативы достигли бы больших результатов.
Мировой экономический кризис предоставил компаниям дополнительные возможности для обмена знаниями, так как многие сотрудники, которым необходимо было выходить на пенсию, совершенно не желали уходить с работы. Это был отличный шанс завладеть бесценными знаниями этих сотрудников. Но его можно реализовать лишь тогда, когда менеджеры смогут создать такую рабочую атмосферу, в которой люди могут обмениваться своей мудростью в условиях неформального обучения. Во многих индустриях лидеры пытаются создать все условия для активного обмена знаниями в ходе выполняемой работы. Все компании, которые желают достичь наилучших результатов при оптимальных затратах, должны использовать только те практические решения, которые могут иметь реальную ценность для организации рабочей культуры.
Почему мы употребляем слово «мудрость», когда более привычным и понятным может казаться именно термин «управления знаниями»? Когда мы говорим о мудрости, то имеем в виду особые знания, которые подкреплены опытом, а слушатель, используя эти знания, может получать практический результат. Многие компании прилагают огромные усилия для того, чтобы использовать и управлять ценными для ведения бизнеса знаниями, которые можно передавать от организации к индивиду, и наоборот. Но такой принудительный, искусственный способ передачи информации является малоэффективным, когда сталкивается с человеческим фактором.
Почему эксперты не желают делиться своими знаниями?
|
Потенциальные ученики предполагают, что… Они (опытные специалисты) не делятся знаниями, чтобы не создавать для себя конкурентов. |
Опытные специалисты (эксперты) утверждают, что… Они не могут кого-то учить, так как их руководство не предоставляет им времени для этого. |
|
Эксперты так поддерживают трудовую безопасность. |
Многие эксперты думают, что никто не ценит их знаний. |
|
Они боятся и не хотят терять свое положение и рабочее место. |
Люди, которых им необходимо обучать, им не нравятся. |
|
Их знания не столь ценны. |
С ними нет связи. |
|
Они не желают делиться знаниями, которые были получены благодаря тяжелому труду. |
Потенциальные ученики не проявляют интерес. |
|
Они сомневаются в своей компетентности. |
Люди, которых необходимо обучать, думают только о своей карьере. |
Немного о человеческом факторе
Совсем недавно было проведено исследование, которое работало в трех направлениях. Во-первых, для изучения опыта экспертов, которые должны были делиться знаниями, и тех, кого необходимо было учить, создали специальную фокус группу. Это вызвало большой интерес, так как «мудрость» предполагает наличие ученика/слушателя. Анализ показал, что «получатели» и «передатчики» знаний имеют много общего, что и помогает сделать их сотрудничество максимально полезным для обеих сторон. Во-вторых, проведенные интервью с экспертами и HR-лидерами показали, что они не владеют информацией о том, почему обмен знаниями не может происходить регулярно и спонтанно. В-третьих, проведенный эксперимент помог собрать информацию об опыте тех сотрудников, которые должны передавать знания. Локальные и международные эксперты утверждают, что для эффективного обмена опытом и знаниями не создаются подходящие условия.
Поддержка «обмена мудростью»
Сейчас мы рассмотрим десять стратегий, которые можно использовать в рамках команды, отдела или всей организации. Каждая тактика основана на результатах проведенных исследований, которые описаны выше.
Люди желают иметь реальный контакт. Необходимо применять технологии так, чтобы не забывать о человечности. Личный контакт имеет огромное значение и влияние. К обмену знаниями необходимо относиться с воодушевлением и страстью. Нужно мыслить, как наставник. Современные компьютерные технологии помогают находить практически любую необходимую информацию и расширяют наше понимание «личного контакта». Но важно помнить, что технологии – это лишь инструмент, а контакт и взаимоотношения – основа эффективного обмена знаниями.
Организация обмена мудростью
|
Довольно глупо пытаться достичь совершенства. Настоящий лидер смело рассказывает как о своих успехах, так и о провалах. Не стоит стараться выглядеть безупречным. Когда лидер смело рассказывает о своих неудачах, то это позволяет и другим обмениваться своим не всегда успешным опытом, что, в свою очередь, является прекрасной возможностью для обучения.
«Людей нужно воспринимать такими, какими они есть, и прилагать максимум усилий для того, чтобы твой опыт помог кому-то стать лучше».
Необходимо ценить, а не принуждать. Обмен знаниями должен происходить только на добровольной основе. Руководство не может заставить подчиненного делиться своим опытом. Необходимо всегда помнить об этой добровольной инициативе и попытаться понять, что именно может мотивировать или демотивировать сотрудников.
«Я не желаю ни с кем делиться своими знаниями, так как это никто не оценит, и я чувствую угрозу вторжения в мое личное пространство».
Необходимо использовать примеры из реальной жизни: «Послушайте, как это было».
«Я всегда говорю по существу. Всегда даю исчерпывающие ответы на все поставленные вопросы, даже если мне приходиться обсуждать мои личные недостатки или проблемы компании».
Не стоит слушателей перегружать информацией. Во время обучающего процесса необходимо увлекать, а не нагонять тоску. Любая информация должна быть актуальной и востребованной.
«Если во время обучения на меня сваливается тонна информации без практических примеров, связанных с моей работой, я ее не воспринимаю».
Вы сумели установить контакт? Обмен мудростью – это контактный вид спорта. Экспертов нельзя заставлять делиться знаниями; невозможно кого-то принудительно обучать. Для обеих сторон существует очень важный момент – уважение, на котором строиться доверие, желание узнавать друг друга, обретать мудрость и делиться ею.
Если пытаться доносить информацию, но, при этом, не смотреть в глаза слушателю, то такой обучающий процесс не сможет принести каких-либо положительных результатов.
«Я не могу усваивать те знания, которые мне преподносят неискренние, лицемерные люди, которые смотрят свысока и не желают снисходить до понятных толкований».
Вся информация должна иметь практическую ценность, как для настоящего, так и для будущего.
«Задача каждого эксперта состоит в том, чтобы научить людей начать думать не только о том, что актуально для их работы сейчас, но и научиться определять значение и ценность информации для их будущего».
Всегда необходимо помнить о поощрении и вознаграждении. Как показывает практика, эксперты, которые делятся своим опытом и знаниями, не получают никакой благодарности и признания. Необходимо всегда выделять и поощрять тех, кто делает свой вклад в развитие организации. Эдна Пашер считает, что компании должны брать пример с академической сферы, в которой установлена четкая система вознаграждений и стимулов к обмену знаниями и сотрудничеству. Она считает, что участники обучения должны всегда быть уверены, что любые вопросы приветствуются».
«Волшебное слово «спасибо» может многое изменить. Мне было бы приятно знать, что кто-то ценит то время, которое я трачу, обучая других».
Свою благодарность необходимо выражать на деле. Лидеры обучения должны с удовольствием делиться своей мудростью. Чем больше эксперты получают благодарности в свой адрес, тем больше распространяется ценная информация.
«Я помню, как когда-то мой руководитель помог мне не совершить огромную ошибку в моей работе. Благодаря нему я знаю, от чего обязательно следует предостерегать других».
Необходимо рассказывать истории. Но эти истории должны быть из вашего личного опыта. Сам рассказ запоминается намного лучше, чем какие-то имена, цифры или факты.
«Мне очень просто учиться на таких историях и примерах, которые меня затрагивают».
Директор по работе с общественностью и эксперт по социальным медиа Лорен Кляйн считает, что социальные сети никогда не смогут заменить личное общение.
Современный мир высоких технологий позволяет использовать многие методы обмена знаниями, которые связаны воедино. Джон Сили Браун в своей работе «Социальная жизнь информации» утверждает, что корнем проблемы являются вопросы, которые связаны с контекстом, осмыслением, интерпретацией и суждениями, которые выходят за пределы поиска информации, а также ее роли в социальной сфере».
Людям необходима осмысленность. Перечисленные тактики могут дать хорошие практические результаты. Необходимо пробовать и усовершенствовать. Используя личный контакт и современные технологии можно создать среду, в которой будет рождаться мудрость. Этот процесс может занять много времени, но это не должно никого останавливать.
Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.
Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.
Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.
Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:
придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;
диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);
получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);
воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);
создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);
Функции управления знаниями
Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);
Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:
знания о покупателе;
знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;
знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;
знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;
знания о финансах;
знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.
Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.
Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;
Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;
Создание новых знаний – например, покупка и аренда.
Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.
Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.
Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.
Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).
Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.
Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).
Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).
Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.
Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.
В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.
Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.
Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.
Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:
1.1. Определение знаний;
1.2. Приобретение знаний;
1.3. Накопление знаний;
1.4. Развитие знаний.
1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:
рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;
потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;
продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;
сервис – покупка, обслуживание, ремонт;
управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;
работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.
После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.
Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.
1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:
выбор источников знаний;
отбор и сосредоточение значимых сведений;
получение новых знаний.
Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.
1.3. Процесс накопления.
Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:
классификация знаний;
кодификация знаний;
обеспечение доступности знаний.
Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:
познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;
прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;
системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;
личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.
Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».
«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.
«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.
«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.
«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.
Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.
1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.
Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.
Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:
поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;
передача знаний путём использования новых информационных технологий;
создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;
усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.
Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.
Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:
создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);
обучение сотрудников;
продажа знаний.
На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.
Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.
Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).
Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:
1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;
2.Выбор компании для сравнения;
3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;
4. Анализ информации;
5. Адаптация и применение лучшего опыта.
Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.
Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.
Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.
Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.
Условия эффективного обмена знаниями
Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.
К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.
Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:
информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;
трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);
нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.
Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.
С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.
Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .
В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:
у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;
лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;
руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;
служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начинают наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;
используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;
лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;
Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:
нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;
увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;
акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;
откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;
используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;
формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;
удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;
назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;
всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.
Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.
Синдром «стыдливой мимозы»
не думаю, что я знаю, что то особенное;
никому не будет интересно, что я знаю и делаю;
на свете много настоящих профессионалов.
2. Синдром звёздной болезни
вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;
не потерплю, чтобы меня проверяли;
не могу тратить время на ваши вопросы.
3. Синдром «изобретено не у нас»
у нас здесь всё иначе;
кроме нас самих, никто нас не понимает;
наши проблемы уникальны.
4. Синдром настоящих профессионалов
успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности
настоящие профессионалы не нуждаются в советах
если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас
Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:
1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);
2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями
3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.
Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.
Как искоренить страх и бездействие:
1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;
3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;
4. поощрять открытую коммуникацию;
5. предоставлять людям второй шанс;
6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.
Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.
Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.
Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.
Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.
Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.
Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:
Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.
Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.
Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.
