Da bi se pojednostavili procesi upravljanja u preduzeću, stvorio koherentan sistem planiranja i kontrole, kreirani su sistemi upravljačkog računovodstva i budžetiranja. Osnova ovih sistema je finansijska struktura.
Finansijska struktura preduzeća je skup odnosa, odgovornosti i nadležnosti u finansijskom upravljanju koji čine sistem objekata budžetiranja i upravljačkog računovodstva, gde su subjekt strukturne jedinice i službenici organizacije.
Finansijska struktura je hijerarhijski sistem centara finansijske odgovornosti (FRC). Njime se utvrđuje postupak generisanja finansijskih rezultata i raspodela odgovornosti za postizanje ukupnog rezultata preduzeća. Finansijsko strukturiranje vam omogućava održavanje internih računovodstvenih politika, praćenje kretanja resursa unutar kompanije i procjenu efikasnosti poslovanja u cjelini i njegovih komponenti. Drugim rečima, prisustvo finansijske strukture omogućava menadžmentu kompanije da vidi ko je za šta odgovoran, omogućava im da procene, kontrolišu i koordiniraju aktivnosti odeljenja i pomaže u razvoju efikasnog sistema motivacije zaposlenih.
Centar za finansijsku odgovornost je strukturna jedinica koja obavlja određeni skup poslova, sposobna je da direktno utiče na rashode i/ili prihode iz tih poslova i odgovorna je za visinu tih prihoda i/ili rashoda.
Ključna karakteristika centra za finansijsku odgovornost su ciljni indikatori na koje su usmjerene njihove aktivnosti.
Glavne vrste centara finansijske odgovornosti, klasifikovane prema ciljnim indikatorima, su:
– Centar troškova (odgovoran samo za troškove; na primjer: proizvodno mjesto);
– Centar prihoda (odgovoran samo za prihode od prodaje i troškove povezane s njihovom prodajom; na primjer: odjel marketinga i prodaje);
– Profitni centar (odgovoran za finansijske rezultate svojih aktivnosti; na primjer: proizvodno preduzeće koje je dio holdinga);
– Investicioni centar (odgovoran za kapitalne investicije, prihode i troškove; na primjer: velika podružnica holding kompanije);
– Centar za kontrolu i upravljanje (odgovoran za određene vrste poslova i njihove rezultate);
Centri finansijske odgovornosti različitih nivoa formiraju hijerarhiju u kojoj, na primjer, profitni centar može uključivati prihodne centre, centre troškova oba tipa, kao i druge profitne centre.
Zauzvrat, profitni centar može biti uključen u investicioni centar i druge profitne centre kao podređen Centralnom federalnom okrugu.
Za Centralni federalni okrug svakog nivoa rješava se pitanje potrebe izrade budžeta.
Faze izgradnje finansijske strukture: 1) analiza organizacione strukture. Propisani su zadaci i funkcije jedinica u postojećoj organizacionoj strukturi + odgovorna lica. 2) Identifikacija lica koja utiču na tokove sredstava i materijalnih sredstava, dodeljivanje odgovornosti za korišćenje resursa. 3) raspodela odgovornosti za planiranje, računovodstvo, kontrolu i analizu finansijskog poslovanja preduzeća i sektora, utvrđuje se hijerarhija odgovornosti. 4) principe raspodjele budžeta između centara odgovornosti. 5) Uspostavlja se odnos između budžeta centara finansijske odgovornosti, funkcionalnih budžeta i glavnih budžeta.
Finansijska struktura definiše budžetsku strukturu kompanije, koja predstavlja hijerarhiju operativnih, funkcionalnih i osnovnih budžeta.
Glavni ciljevi razvoja finansijske strukture su:
Određivanje poslovne strukture
Identifikacija ključnih procesa
Određivanje granica investicionih aktivnosti
Definicija imovine
Utvrđivanje strukture dobiti
Utvrđivanje odnosa između odjeljenja
Identifikacija glavnih upravljačkih veza.
Određivanje poslovne strukture
Poznavanje stvarnog stanja za uspješno poslovanje je neophodno, ali nije dovoljno. Upravljati znači postavljati konkretne ciljeve, planirati, vršiti kontrolu na osnovu odobrenih planova, analizirati rezultate, upoređujući ih sa planiranim pokazateljima, identifikovati uzroke odstupanja i donositi odluke kojima se ta neslaganja otklanjaju. Upravo je ovaj pristup implementiran u tehnologije upravljanja budžetom, koje čine srž mehanizma upravljanja najuspješnijim stranim i ruskim kompanijama.
U suštini, budžet je strukturiran, sveobuhvatan plan aktivnosti kompanije za određeni vremenski period. Ali da bi menadžment bio sveobuhvatan, ovaj plan ne može postojati sam po sebi, on mora biti povezan sa strategijom kompanije, dakle sa uravnoteženom karticom rezultata, motivacijom zaposlenih i ključnim pokazateljima učinka.
Finansijski menadžment – je upravljanje finansijskim i ekonomskim aktivnostima preduzeća zasnovano na upotrebi savremenih metoda. Njegova uloga u organizaciji je višestruka i veoma važna u sadašnjoj fazi.
Glavni zadaci finansijskog menadžmenta su:
1) finansijsko i poslovno planiranje;
2) planiranje investicija;
3) analizu efikasnosti spajanja i pripajanja organizacija, poslovnih banaka, osiguravajućih društava;
4) izradu računovodstvenih politika za računovodstveno, poresko i upravljačko računovodstvo;
5) koordinaciju planiranja i kontrole budžeta;
6) upravljanje gotovinom i obrtnim sredstvima;
7) upravljanje finansijskim rizicima;
8) upravljanje imovinom – formiranje, kontrola i analiza usaglašenosti sa standardima za promet obrtne (potraživanja, zalihe, obaveze) i dugotrajne (stalna sredstva, nematerijalna imovina, dugoročna finansijska ulaganja) imovine;
9) upravljanje troškovima i dobiti:
– koordinacija procesa izrade, odobravanja i prilagođavanja standarda za stavke troškova;
– obračun troškova i obračun troškova;
– priprema segmentnog izvještavanja;
– razvoj mjera za optimizaciju korištenja resursa;
– analiza upravljanja cijenama i portfoliom proizvoda;
10) obezbjeđivanje finansijskih sredstava:
– upravljanje odnosima sa potencijalnim izvorima finansiranja i eksternim investitorima;
– utvrđivanje potreba za finansiranjem;
– obavljanje transakcija za privlačenje finansijskih sredstava;
11) finansijsko predviđanje;
12) interna revizija;
13) poresko planiranje i računovodstvo;
14) kontroling;
15) promocija ekonomskog načina razmišljanja:
– razvoj programa obuke zaposlenih u kompaniji u procesu donošenja efektivnih upravljačkih odluka;
– kreiranje modela i standarda za donošenje odluka.
Rješenje ovih problema dodjeljuje se različitim stručnjacima ovisno o organizacijskoj strukturi, veličini organizacije i zadacima koji stoje pred njom. Funkcije finansijskog menadžera mogu obavljati direkcija za finansije, računovodstvo, finansijski direktor, komercijalni direktor, generalni direktor ili eksterni stručnjaci. Kako bi struktura finansijsko-ekonomske službe (FES) bila optimalna, preporučljivo je da se sa rukovodstvom kompanije razgovara o zadacima finansijske službe koji proizilaze iz strateških ciljeva, mogućnosti delegiranja ovlasti neophodnih za realizaciju ovih poslova, opseg odgovornosti zaposlenih, kao i sistem ocjenjivanja aktivnosti finansijske jedinice i njenog rukovodioca..
Na mnogo načina, uloga finansijskog direktora ili finansijskog menadžera u preduzeću je određena vrstom i strukturom poslovanja, kao i stepenom razvoja kompanije. Ovisno o ovome identificirati tri najčešće funkcije financijskih direktora danas:
1) generalni direktor samostalno donosi sve odluke; Finansijski direktor obavlja poslove glavnog računovođe, računovođe - malog biznisa;
2) finansijski direktor je jedna od ključnih ličnosti. Vrijednost i položaj kompanije na tržištu više se ne sastoji samo od efektivne prodaje i proizvodnje, već i od finansijskog upravljanja – srednjih preduzeća;
3) na čelu preduzeća je generalni direktor, koji je odgovoran za strategiju preduzeća, prodaju i marketing. Međutim, ni jedan dolar se ne može potrošiti bez saglasnosti finansijskog direktora – velikog biznisa.
Prilikom kreiranja financijskog bloka morat ćete uzeti u obzir specifičnosti poslovanja, tradicije koje su se razvile u kompaniji, na primjer, obavljanje povezanih funkcija od strane zaposlenih, karakteristike organizacijske strukture. Naravno, ovo donekle komplikuje proces adaptacije za finansijskog direktora početnika, ali, na primjer, bez poznavanja specifičnosti poslovanja kompanije, nećete se moći efikasno nositi čak ni sa jednostavnim zadacima s kojima se FES suočava.
Glavni zadatak finansijskog direktora je da organizuje rad odeljenja na čijem je čelu u sledećim glavnim oblastima:
- kontrola;
- finansijsko planiranje;
- računovodstveno i poresko računovodstvo;
- upravljanje novčanim tokovima (funkcija trezora);
- Upravljačko računovodstvo;
- upravljanje finansijskim rizikom.
Kontroliranje može se okarakterisati kao sistem definisanja ciljeva, predviđanja i planiranja, uspostavljanja mehanizama i alata za postizanje postavljenih ciljeva, kao i provere uspešnosti njihovog ostvarenja. Ovaj posao obično obavlja odjel finansijske kontrole, odnosno odjel ekonomskog planiranja. Prilikom određivanja funkcija zaposlenih u ovom odjelu, treba imati na umu da se sistem kontrole zasniva na „četiri stuba“: računovodstvo, analiza, planiranje i organizacija poslovnih procesa odgovornosti finansijskog direktora.
Do kompetencije trezor Kompanija obično uključuje kontinuirano upravljanje novčanim tokovima, određivanje prioriteta plaćanja, redosleda međusobnih obračuna, deviznih transakcija, kao i kontrolu plaćanja i stanja na računima kompanija unutar perimetra grupe, ako je u pitanju o holding kompaniji. U velikim i srednjim preduzećima trezor se najčešće raspoređuje u posebno odeljenje, u malim preduzećima, odgovarajuće funkcije obavlja jedan ili više zaposlenih (na primer, menadžer za rad sa bankama).
Za privlačenje finansiranja i odabir najisplativijeg načina raspodjele privremeno raspoloživih sredstava u okviru FES-a, odjel za finansije (kreditni odjel). Međutim, u mnogim kompanijama je funkcija prikupljanja i plasiranja sredstava često i odgovornost trezora. Istovremeno, aktivnosti ovih sektora nisu ograničene samo na odabir pouzdane banke i dobijanje kredita pod uslovima prihvatljivim za kompaniju. Zadaci finansijskog direktora takođe uključuju organizovanje interakcije u ovim oblastima sa drugim sektorima preduzeća. Efikasnu interakciju moguće je ostvariti ako je procedura za takvu interakciju uređena u smislu prikupljanja i pružanja potrebnih informacija.
Glavni zadaci pred finansijskim direktorom (menadžerom) određeni su pod uticajem niza faktora: konkurentskog okruženja, potrebe za stalnim tehnološkim usavršavanjem, potrebe za kapitalnim ulaganjima, promene poreskog zakonodavstva, globalnih uslova, političke nestabilnosti, informacionih trendova. , promjene kamatnih stopa i stanje na tržištu. Prilikom formiranja odgovarajuće finansijske politike, finansijski menadžer mora razviti algoritam za postizanje finansijskog uspjeha. Maksimiziranje sredstava preduzeća kroz ispravan izbor metoda finansiranja, sprovođenje odgovarajuće politike dividendi i minimiziranje rizika u ostvarivanju neto dobiti zadatak je tekućih i budućih aktivnosti u oblasti finansijskog upravljanja.
Finansijski menadžment je proces razvoja i implementacije upravljačkih odluka kako bi se uticalo na finansije, tok novca i finansijske odnose. Kontrolni uticaj na finansije je neophodan za postizanje finansijske stabilnosti, strateških i taktičkih ciljeva preduzeća.
Stoga je postizanje i održavanje finansijske stabilnosti glavni zadatak finansijskog upravljanja. Njegovo rešenje pretpostavlja da finansijski položaj preduzeća karakteriše:
– visoka solventnost;
– likvidnost bilansa stanja;
– likvidnost sredstava;
– kreditna sposobnost;
– profitabilnost.
Moguće je postići kombinaciju ovih karakteristika promatranjem niza važnih proporcija ravnoteže:
1) najlikvidnija imovina mora pokrivati najhitnije obaveze (plative obaveze) ili ih premašiti;
2) sredstva koja se brzo realizuju (potraživanja, sredstva na depozitima) moraju pokrivati kratkoročne obaveze (kratkoročni krediti) ili ih premašiti;
3) sredstva koja se sporo prodaju (zalihe gotovih proizvoda, sirovina ili materijala) moraju pokrivati dugoročne obaveze ili ih premašiti;
4) teško prodava imovina (zgrade, zemljište) mora biti pokrivena stalnim obavezama (sopstvenim sredstvima) i ne smije ih prelaziti.
Finansijski menadžment mora pružiti mogućnosti za ciljano unapređenje pojedinih funkcionalnih blokova, elemenata sistema i bilo koje njihove kombinacije.
U finansijskoj strukturi kompanije, u cilju optimizacije novčanih tokova, zavisno od specifičnosti i strukture poslovanja, kao i od funkcija koje obavljaju divizije, mogu se izdvojiti centri odgovornosti (RC). Centar za odgovornost je element finansijske strukture preduzeća koji posluje u skladu sa svojim budžetom i ima za to potrebna sredstva. Budžet centralne vlasti uključuje samo stavke troškova i prihoda koje kontroliše njegov menadžer. Kao centralni organ se po pravilu identifikuje kompanija u celini, njeni pojedinačni strukturni delovi (radionice, odeljenja, zaposleni) ili njihove grupe.
Razlikovati pet glavnih tipova centara odgovornosti(Tabela 1.1):
1) standardni troškovni centar (SC)– njegov rukovodilac je odgovoran za poštovanje standarda troškova za proizvodnju proizvoda, radova ili usluga (proizvodne jedinice, odjel nabave);
2) centar troškova upravljanja (MCC)) – njegov rukovodilac je odgovoran za održavanje nivoa troškova planiranih u budžetu (na primjer, računovodstvo, administrativno odjeljenje (AHO), sigurnost). U pravilu, TsU uključuje odjeljenja čije su aktivnosti povezane sa indirektnim troškovima preduzeća;
3) centar prihoda (RC)) – obično su odjeli koji prodaju proizvode, radove i usluge identificirani kao centri prihoda. Rukovodilac centra za prihode odgovoran je za veličinu prihoda kompanije;
4) profitni centar (CP)– njegov menadžer ima ovlasti da donosi upravljačke odluke od kojih zavisi profit kompanije. Pošto se u ovom slučaju vrši kontrola nad prihodima i rashodima, onda se, po pravilu, u CPU raspoređuju odjeli koji realizuju jedan ili više projekata;
5) investicioni centar (CI)– pored ovlašćenja i odgovornosti šefa KP, šef DI je takođe odgovoran za efektivnost ulaganja.
Table 1.1 Klasifikacija centara odgovornosti
Lista zadataka finansijskog direktora (menadžera) značajno se proširuje ako kompanija planira ulazak na tržišta kapitala. Postaje koordinator procesa revizije po međunarodnim standardima, učestvuje u spajanjima i akvizicijama drugih kompanija, radi sa investitorima i investicionim bankama.
Faktori koji određuju sastav radnih obaveza finansijskog direktora su:
– oblasti delatnosti i prioriteti kompanije (poresko planiranje, alokacija slobodnih sredstava, upravljanje novčanim tokovima, povećanje kapitalizacije poslovanja);
– stepen učešća finansijskog direktora u donošenju odluka vezanih za srodna odeljenja, na primer, stepen učešća u formiranju cena;
– stil upravljanja finansijskog direktora i pogled na to koja pitanja zahtevaju njegovo direktno učešće.
Na poslovne obaveze finansijskog direktora ili menadžera takođe će uticati sposobnost kompanije da privuče neophodne finansijske stručnjake, na primer, grupa stručnjaka može biti dovedena da upravlja finansijskim rizicima. Ako kompanija ne može priuštiti da angažuje stručnjaka koji će pripremati izvještaje u skladu sa Međunarodnim sistemom finansijskog izvještavanja (MSFI), ali postoji hitna potreba za takvim izvještajima, onda će finansijski direktor vjerovatno morati sam da ih pripremi.
Na organizaciju finansijskih aktivnosti u preduzeću utiču dva faktora: organizaciono-pravni oblik poslovanja i tehničko-ekonomske karakteristike industrije (4, str. 125).
Organizacioni i pravni oblik poslovanja određen je Građanskim zakonikom Ruske Federacije. Komercijalna preduzeća se mogu stvarati u obliku privrednih organizacija i društava, proizvodnih zadruga, jedinstvenih (državnih i opštinskih) preduzeća. Tehničko-ekonomske karakteristike industrije utiču na sastav i strukturu proizvodnih sredstava i trajanje radnog ciklusa. Specifičnosti industrije su takođe povezane sa prevlašću jednog ili drugog oblika vlasništva i posebnostima računovodstvenih politika. Postoje određene specifičnosti u organizaciji finansijskih aktivnosti u industriji, poljoprivredi, saobraćaju, trgovini itd.
Ako kompanija ima hitnu potrebu da pojednostavi procese upravljanja i stvori koherentan sistem planiranja i kontrole, onda govorimo o uspostavljanju sistema upravljačkog računovodstva i budžetiranja. Osnova ovog sistema je finansijska konstrukcija.
Finansijska struktura je hijerarhijski sistem centara finansijske odgovornosti. Njime se utvrđuje postupak generisanja finansijskih rezultata i raspodela odgovornosti za postizanje ukupnog rezultata preduzeća. Finansijsko strukturiranje vam omogućava održavanje internih računovodstvenih politika, praćenje kretanja resursa unutar kompanije i procjenu efikasnosti poslovanja u cjelini i njegovih komponenti. Drugim rečima, prisustvo finansijske strukture omogućava menadžmentu kompanije da vidi ko je za šta odgovoran, omogućava mu da proceni, kontroliše i koordinira aktivnosti odeljenja i pomaže u razvoju efikasnog sistema motivisanja zaposlenih (4, str. 129). .
Glavni zadatak razvoja finansijske strukture: Razvoj finansijske strukture zahtijeva dubinsko poznavanje poslovanja i spremnost da se na kompaniju gleda otvorenih očiju.
Za formiranje finansijske strukture potrebno je:
- - odrediti strukturu poslovanja.
- - istaći ključne procese.
- - odrediti granice investicione aktivnosti.
- - identifikovati imovinu.
- - utvrditi strukturu dobiti.
- - utvrđuju odnose između odjeljenja.
- - identificirati glavne upravljačke veze.
Po čemu se finansijska struktura razlikuje od organizacione strukture?
Navedimo glavne razlike između finansijskih i organizacionih struktura (8, str. 29).
određenog tipa, a u podjelu organizacione strukture grupišu se funkcije za čiju realizaciju su potrebna određena stručna znanja i vještine.
Prilikom izgradnje organizacione strukture mogući su politički kompromisi i uticaj ličnih faktora. Prilikom izgradnje finansijske strukture u obzir se uzimaju samo poslovne realnosti.
Zbog ovih karakteristika, finansijske i organizacione strukture se ne poklapaju. Ako je razlika između njih velika, onda nastaju ozbiljni problemi u upravljanju, jer se slika poslovanja koju formira upravljačko računovodstvo na osnovu finansijske strukture ne poklapa sa strukturom upravljanja preduzećem na osnovu organizacione strukture. To je kao da vozite automobil sa izobličenim retrovizorima i zbunjenim kontrolama: menjamo brzinu, ali se brisači uključuju. Da bi sistem upravljanja preduzećem bio adekvatan poslovanju, potrebno je organizacionu strukturu, koliko je to moguće, uskladiti sa finansijskom strukturom.
U zaključku želim da napomenem da je izrada finansijske strukture kreativan proces u kojem treba da učestvuje ceo upravljački tim kompanije. Na kraju krajeva, cilj rada nije šema, već živi, radni principi upravljanja kompanijom. Kako možete osigurati da je finansijska struktura koja proizlazi iz timskog rada ispravna? Da bi se to postiglo, potrebno je da svaki od top menadžera svojim kolegama iznese principe svog rada i aktivnosti jedinica koje su u njegovoj nadležnosti, u skladu sa stvorenom strukturom i principima njenog funkcionisanja. Nakon saslušanja i rasprave o svakom izvještaju, postiže se dogovor između čelnika kompanije, može se tvrditi da su uspjeli razviti ispravnu, odnosno izvodljivu finansijsku strukturu, koja može postati osnova za efikasan timski rad.
MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I NAUKE UKRAJINE
DONBASKA DRŽAVNA MAŠINSKA AKADEMIJA
U disciplini „Budžet aktivnosti privrednih subjekata“
Na temu: “Finansijska struktura preduzeća i njegovo formiranje”
Izvršeno: st-ka gr. F05-2
Kosyachenko V.A.
Provjerio: Mikhailichenko N.N.
Kramatorsk, 2010
UVOD
ZAKLJUČAK
UVOD
Jedna od razlika između budžetiranja kao tehnologije upravljanja je mogućnost sagledavanja finansijskog stanja preduzeća ili firme u kontekstu njenih pojedinačnih vrsta poslovanja. U stvari, izbor finansijske strukture je izbor objekta budžetiranja. Potom se utvrđuje: koje vrste budžeta će se koristiti; koje formate i tehnologije budžetiranja je preporučljivo koristiti. Uz svu raznolikost opcija klasifikacije, mogu se razlikovati tri glavne grupe strukturnih jedinica - proračunski objekti.
Finansijska struktura je hijerarhijski sistem centara finansijske odgovornosti. Njime se utvrđuje postupak generisanja finansijskih rezultata i raspodela odgovornosti za postizanje ukupnog rezultata preduzeća. Finansijsko strukturiranje vam omogućava održavanje internih računovodstvenih politika, praćenje kretanja resursa unutar kompanije i procjenu efikasnosti poslovanja u cjelini i njegovih komponenti. Drugim rečima, prisustvo finansijske strukture omogućava menadžmentu kompanije da vidi ko je za šta odgovoran, omogućava im da procene, kontrolišu i koordiniraju aktivnosti odeljenja i pomaže u razvoju efikasnog sistema motivacije zaposlenih.
1. IZGRADNJA STRUKTURE CENTARA FINANSIJSKE ODGOVORNOSTI
Trenutno mnoga preduzeća u svojim aktivnostima (praksi) koriste upravljanje od strane centara finansijske odgovornosti, jer je postalo jasno da je upotreba ovakvog mehanizma jedan od najvažnijih podsistema izgradnje unutarkompanijskog upravljanja.
Upotreba takvog principa upravljanja omogućit će preduzeću, prije svega, sistematsko i strukturno-logičko razumijevanje organizacije i pravaca njenog razvoja. Drugo, to će omogućiti da se na osnovu indikatora evaluacije identifikuju „najslabiji i najjači” centri odgovornosti kako bi se identifikovale najefikasnije divizije kompanije, uticajem na koje se može postići najveći efekat.
Općenito, finansijska struktura organizacije je hijerarhijska struktura centara finansijske odgovornosti, koji djeluju kao integralni segmenti i objekti upravljačkog računovodstva, koji imaju svoje ciljeve, zadatke i funkcionalne odgovornosti usmjerene na postizanje ciljeva kompanije.
Osnovni cilj formiranja sistema centara finansijske odgovornosti je povećanje efikasnosti upravljanja unutar kompanije na osnovu generalizacije informacija o rezultatima aktivnosti svakog centra odgovornosti.
Glavni zadaci menadžmenta centara finansijske odgovornosti uključuju:
1) koordinacija strateških i operativnih aktivnosti službi
2) stvaranje efikasnog sistema motivacije osoblja
3) raspodjela područja odgovornosti za ukupan rezultat
4) procenu i kontrolu efektivnosti oblasti poslovanja preduzeća
5) poređenje finansijskih rezultata sa drugim sektorima i konkurentskim preduzećima.
Finansijska struktura preduzeća izgrađena je i formirana na principu da je svaka finansijska jedinica odgovorna samo za rezultate poslovanja na koje može uticati, tj. to su troškovi i prihodi (ako ih ima) centra za finansijsku odgovornost.
Kao što je već napomenuto, finansijska struktura je uređeni skup centara finansijske odgovornosti (FRC), koji mogu djelovati kao zasebna strukturna jedinica ili odjel, oblast ili specifična funkcija. Centralna karakteristika centra za finansijsku odgovornost je prisustvo direktnog menadžera koji je odgovoran za rezultate aktivnosti centra za finansijsku odgovornost.
Finansijska struktura zavisi od specifičnosti i obima preduzeća, njegove veličine, organizaciono-pravnog oblika i oblika vlasništva i drugih faktora.
2. CENTRI FINANSIJSKE ODGOVORNOSTI
U savremenim literarnim izvorima može se naći sljedeća klasifikacija centara finansijske odgovornosti:
Revenue Center
Centar prihoda je strukturna podjela ili grupa odjela poduzeća (na primjer, odjeli marketinških i prodajnih aktivnosti), koji su odgovorni samo za prihod od prodaje proizvoda, roba, usluga i za troškove povezane s njihovom prodajom.
Efikasnost ovog centra određena je maksimiziranjem prihoda kompanije u okviru resursa koji su opredeljeni za ove namene. Međutim, u ovom slučaju može se postaviti pitanje da li je ova usluga i mjesto troškova, jer troškovi nastaju u procesu marketinških i prodajnih aktivnosti. Naravno, ovakvi centri finansijske odgovornosti imaju dvojaku prirodu, ali za prodajne usluge udio prihoda premašuje rashode i to je princip koji se mora pridržavati pri određivanju centra odgovornosti.
Mjesto troškova (proizvodna djelatnost)
Troškovno mjesto je strukturna jedinica odgovorna za obavljanje određene količine posla (proizvodnog zadatka) u okviru sredstava namijenjenih za ove namjene. Po pravilu, većina divizija kompanije pripada ovoj vrsti centralnog finansijskog okruga. Prije svega, proizvodnja (radionice glavne i pomoćne proizvodnje, servisni odjeli). Istovremeno, mjesto troškova može imati i prihod (na primjer, prihod od prodaje eksternih usluga od strane transportnog odjela), ali ako je njihova vrijednost beznačajna, a pružanje ovih usluga nije glavna djelatnost kompanije. , Centralni federalni okrug je definiran kao troškovno mjesto. Međutim, postoji suprotno mišljenje o principima razdvajanja centara troškova i prihoda. Osnovna ideja je da se odjel prodaje bavi prodajom gotovih proizvoda - to je njegova funkcija, ali ovaj odjel ne proizvodi te proizvode (i samo obavlja radnje i operacije za njihovu prodaju). Prema tome, proizvodni odjel - sfera materijalne proizvodnje - je centar prihoda, jer ako se proizvodi ne proizvode, neće biti rezultata (prihoda, prihoda) i odjel prodaje neće moći utjecati na promjenu. u ovoj situaciji, budući da njegove funkcije uključuju samo prodajne proizvode, a ne njihovu proizvodnju.
Mora se pretpostaviti da oba ova pristupa imaju svoje mjesto.
Profitni centar je strukturna jedinica ili grupa jedinica preduzeća (na primer, proizvodnog preduzeća koje je deo holding kompanije) koje su odgovorne za finansijske rezultate svojih aktivnosti.
Investicioni centar je strukturna jedinica ili grupa jedinica preduzeća koja je odgovorna ne samo za prihode i troškove, već i za kapitalne investicije (na primjer, velika podružnica industrijskog holdinga).
Izgradnja finansijske strukture u skladu sa organizacionom strukturom omogućiće vam da procenite učinak svakog odeljenja u postizanju opšteg cilja kompanije. Međutim, ne treba zaboraviti da se finansijska struktura ne bi trebala u potpunosti poklapati sa organizacionom.
Razmotrimo karakteristike formiranja strukture centara finansijske odgovornosti na primjeru industrijskog preduzeća.
Prije svega, potrebno je upoznati se sa organizacionom strukturom preduzeća (slika 2), a zatim je uskladiti sa finansijskom.
Pretpostavlja se da su finansijski direktori odgovorni za sve finansijske rezultate, kako za dobitke (prihode), tako i za gubitke (rashode). Obično imaju kompletnu budžetsku šemu, odnosno čine sve vrste osnovnih budžeta usvojenih u organizaciji. DFS može biti odgovoran samo za neke finansijske pokazatelje, za prihode i dio troškova (na primjer, prodajna usluga). Troškovi su odgovorni samo za troškove (npr. računovodstvo koje, naravno, ništa ne zarađuje, već samo troši), i to ne samo za dio njih, već za tzv. menadžment centra može kontrolisati i osigurati (razvijati relevantne aktivnosti).
Neki primjeri centralnih finansijskih distrikta i digitalnih finansijskih institucija
podružnice holdinga;
odvojene divizije, predstavništva i filijale velikih kompanija;
velike proizvodne (montažne) radnje proizvodnih udruženja;
proizvodni odjeli preduzeća sa divizijskom organizacijskom upravljačkom strukturom;
pomoćne radionice proizvodnih udruženja;
regionalno i (ili) tehnološki izolovane vrste delatnosti (poslovanja) multiindustrijskih kompanija.
glavni proizvodni pogoni (radnje) koji učestvuju u jedinstvenim tehnološkim lancima (predistribucije) u preduzećima sa sekvencijalnim ili kontinuiranim tehnološkim ciklusom;
proizvodne (montažne) radnje;
prodajne službe i odjeljenja. Troškovi:
funkcionalne i kadrovske službe preduzeća i firmi (računovodstvo, službe ekonomskog planiranja, kadrovske službe, drugi odjeli uprava pogona i centralne kancelarije firmi);
glavne i pomoćne radionice.
Prilikom utvrđivanja finansijske strukture preduzeća ili firme, po pravilu se prvo sastavlja spisak vrsta poslovanja, proučava asortiman proizvoda, radova i usluga koji se prodaju, utvrđuju najvažniji i najznačajniji od njih i distribucija. analizira se poslovanje po segmentima tržišta.
Strukturne jedinice čije su aktivnosti odvojene (u tehnološkom, proizvodnom i prodajnom smislu) mogu se identifikovati kao centralni federalni okrug (u zavisnosti od specifičnosti organizacije). Multidisciplinarne komercijalne strukture, na primjer, često predstavljaju tipične holdinge i sastoje se od nekoliko pravnih lica – preduzeća različitih profila. Takva kompanija obično uključuje jednu ili više trgovačkih kompanija, turističku agenciju, građevinsku kompaniju, investicionu kompaniju itd. Ovdje će se svaka takva kompanija pojaviti kao centralna finansijska institucija.
U preduzeću ili proizvodnom udruženju sa divizijskom organizacionom upravljačkom strukturom, divizije i proizvodna odeljenja se dodeljuju kao centralni finansijski distrikt, odnosno objekat budžetiranja. Situacija je nešto složenija u velikom proizvodnom udruženju sa složenim tehnološkim lancima, na primjer, u pogonu za izradu instrumenata. Ovdje se proizvodne (montažne) radnje koje otpremaju, na primjer, gotove proizvode mogu identificirati kao centralni finansijski centri, a pomoćne (mašinske, nabavne) radionice i proizvodni pogoni mogu se identificirati kao centralni finansijski centri.
Drugi kriterij može biti veličina strukturne jedinice. Ovdje je prije riječ o tome da jedna ili više strukturnih jedinica (jedna ili više radionica ili odjeljenja) djeluju kao centralna finansijska jedinica ili centralna finansijska jedinica.
3. POSTUPAK ANALIZE FINANSIJSKE STRUKTURE DRUŠTVA I IZDVAJANJE OBJEKATA, CFI I TROŠKOVIH POZICIJA
Procedura za analizu finansijske strukture kompanije i identifikovanje centralnih finansijskih distrikta, centralnih finansijskih institucija i centara troškova
Sastavljanje liste preduzeća (vrste ekonomske aktivnosti, glavne vrste prodatih proizvoda, radova i usluga):
Analiza pravnog statusa strukturnih podjela (podružnice holdinga ili kvaziholdinga, filijale bez pravnog subjektiviteta, itd.);
Provjera stepena tehnološke, proizvodne, prodajne, regionalne i druge izolovanosti u djelatnostima strukturnih odjela.
Određivanje vrste organizacijske upravljačke strukture preduzeća: divizijska ili linearno-funkcionalna.
Distribucija poslovanja po strukturnim odjeljenjima, identifikacija strukturnih odjela koji se ne bave poslovanjem (bez izvora prihoda).
Raspodjela prihoda, rashoda i troškova po strukturnim odjeljenjima, utvrđivanje regulisanih i neregulisanih troškova.
Identifikacija strukturnih jedinica koje mogu biti odgovorne za novčani tok.
Izrada liste centralnih finansijskih distrikta, centralnih finansijskih institucija i centara troškova.
U Rusiji se važnim kriterijumom za identifikaciju strukturne jedinice preduzeća ili firme u Centralnom federalnom okrugu može smatrati i njena sposobnost da samostalno radi na tržištu - da plasira svoje proizvode i usluge, sposobnost da ih dovede do krajnjeg potrošača. i kontrolišu prodajnu mrežu.
Prilikom odlučivanja da li da dodijelite određenu diviziju centralnom finansijskom okrugu ili centralnoj finansijskoj instituciji, a prije sastavljanja liste centralnih finansijskih okruga i centralnih finansijskih institucija za preduzeće ili firmu, potrebno je rasporediti između strukturnih odjela:
vrste poslovanja;
prihodi, rashodi i troškovi.
Ako strukturna jedinica ne može biti odgovorna za prihode, kao ni za novčane primitke, ali je njeno funkcionisanje neophodno preduzeću u celini i ima značajne troškove i izdatke, onda je to mesto troškova (npr. glavni tehnolog). Ako je strukturna jedinica odgovorna za prihod (odjel prodaje), ali ima samo ograničene troškove i ne može biti odgovorna za sve troškove, onda je treba klasificirati kao finansijsku funkciju. Ako strukturna jedinica nema odgovornost i mogućnost da utiče ni na prihode ni na rashode, onda je treba priključiti nekom drugom mestu troškova.
Da bi se strukturna jedinica identifikovala kao centralni finansijski distrikt, potrebno je ispuniti što više kriterijuma.
ZAKLJUČAK
Problem izgradnje finansijske strukture je da se odredi osnova po kojoj će se alocirati Centralni federalni okrug. U klasifikaciji predstavljenoj u radu moguće su različite opcije, a na primjerima se moglo vidjeti kako se ovaj proces implementira. Međutim, treba napomenuti da ne postoji mogućnost „provjere“ i praćenja ispravnosti odabrane metode. Jasno je da su rezultati vremenski udaljeni, pa je o njima još rano govoriti i zato komentari menadžera preduzeća ne sadrže ove podatke. Konsultantske kuće ne objavljuju rezultate rada preduzeća za koja su izradile finansijsku strukturu i postavile budžetiranje iz istog razloga - mora da prođe vreme da se uporedi i utvrdi pozitivan ili negativan rezultat.
Takođe, kao pitanje ove teme možemo navesti tačnost određivanja menadžera na osnovu čega se centralni finansijski distrikt dodeljuje, odnosno prevalenciju prednosti nad nedostacima. Tako, na primjer, ako je finansijska struktura izgrađena na procesnom principu, onda ona ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti su visoka transparentnost poslovanja, zbog jasne lokalizacije glavnih poslovnih procesa, te odsustvo „općih“ troškova koji iskrivljuju informacije o finansijskim rezultatima poslovanja. Među pozitivnim aspektima može se izdvojiti dobro upravljanje poslovanjem, zbog visoke transparentnosti, prisutnosti jasnih finansijskih ciljeva djelatnosti, kao i mehanizama samoregulacije i poticaja. Ako se finansijska konstrukcija gradi na ovaj način, onda se ukupna sigurnost poslovanja značajno povećava zbog visoke nezavisnosti poslovnih jedinica.
Nedostaci ovakvog sistema uključuju visoke zahtjeve za kvalifikacijama kadrova, prije svega top menadžera, budući da principi interakcije između poslovnih jedinica nisu trivijalni i zahtijevaju stalno praćenje. Složenost postavljanja sistema, razvoj mehanizma transfernih cijena, kao i visoki zahtjevi za računovodstvenom tehnologijom i njenim tehničkim mehanizmima, zbog velikog broja računovodstvenih objekata i računovodstva internih transakcija, značajan su nedostatak ugrađenog sistema. na sličan način.
Dakle, može se izvući glavni zaključak: izgradnja ovakvog poslovnog sistema opravdana je njegovom visokom efikasnošću, ali je povezana sa visokim rizicima povezanim sa složenošću konstrukcije i konfiguracije.
LITERATURA
1 http://www.fd.ru/article/2504.html
2 Nacionalna privreda/Ed. V.A. Shulgi, 2001
3 http://www.iteam.ru
4 Budžet i ciljano finansiranje. Abramova E.V., Makanova I.N., Semenikhin V.V.
I distribucije finansijski ...
Teorijski aspekti procjene struje finansijski stanje preduzeća
Teza >> Finansijske nauke... strukture imovine i njenih izvora formiranje kako bi se spriječilo nezadovoljavajuće strukture balans; - razvoj i implementacija finansijski političari preduzeća...povezan sa generalom finansijski struktura preduzeća, stepen ona zavisno od kreditora...
Proizvodnja struktura preduzeća I ona elementi
Sažetak >> EkonomijaProizvodnja struktura preduzeća I ona elementi... strukture preduzeća treba sprovesti uzimajući u obzir njihove faktore formiranje. Faktori koji utiču formiranje proizvodnja strukture preduzeća... naučni i tehnički, finansijski, društveni, itd.) sa...
Finansijski aktivnost preduzeća analize i putanje ona poboljšanje na primjeru C-trading LLC
Test >> FinansijePrerogativ višeg menadžmenta strukture preduzeća, sposoban da utiče formiranje finansijski resursi i novčani tokovi... 2006–2008 stvorena stvarna slika finansijski stanje preduzeća I ona promeniti u roku od tri godine...
Finansijska struktura je hijerarhijski sistem centara finansijske odgovornosti koji određuje proceduru generisanja finansijskih rezultata i raspodjelu odgovornosti za postizanje ukupnog rezultata preduzeća. Osnovni cilj kreiranja finansijske strukture preduzeća je razvoj mehanizma za raspodjelu odgovornosti za ekonomske i finansijske pokazatelje troškova, prihoda, graničnih prihoda, neto dobiti i povrata ulaganja.
Dakle, finansijska struktura preduzeća je skup poslova ili drugih oblasti finansijske odgovornosti (za prihode i rashode, samo za rashode, za određene finansijske pokazatelje itd.), raspoređenih između strukturnih i drugih odeljenja preduzeća, koji deluju kao objekti budžetiranja i upravljačkog računovodstva.
Osnovni zadatak izgradnje finansijske strukture preduzeća je raspodela odgovornosti i ovlašćenja između menadžera za upravljanje prihodima i rashodima, imovinom, obavezama i kapitalom preduzeća, kao i nizom nefinansijskih pokazatelja. Razvijenom finansijskom strukturom, menadžment kompanije stvara osnovu za implementaciju upravljačkog računovodstva, budžetiranja, kao i efikasan sistem motivacije osoblja kompanije.
Izgradnja finansijske strukture preduzeća podrazumeva izvođenje sledećih uzastopnih faza: - opis funkcija strukturnih podela preduzeća: prodaja, snabdevanje, proizvodnja, administracija, itd. Ovo će vam omogućiti da odredite stavke troškova i prihoda koje mogu uticati određene podjele;
– klasifikacija tipova centara finansijske odgovornosti (FRC) u zavisnosti od ovlašćenja i odgovornosti rukovodilaca FRC;
– utvrđivanje hijerarhije centralnih finansijskih distrikta i njihovih odnosa.
Centar za finansijsku odgovornost(CFD) je element finansijske strukture kompanije koji posluje u skladu sa svojim budžetom i za to ima potrebna sredstva. Budžet centra odgovornosti uključuje samo stavke troškova i prihoda koje kontroliše načelnik Centralnog federalnog okruga. U pravilu se kao centar odgovornosti identifikuje kompanija u cjelini, njeni pojedinačni strukturni odjeli (radionice, odjeli, zaposleni) ili njihove grupe.
Principi za izgradnju finansijske strukture mogu biti različiti. Na primjer, centri odgovornosti mogu se razlikovati na osnovu funkcionalnosti: neki odjeli razvijaju proizvod, drugi ga prodaju, a drugi servisiraju.
Prilikom izrade finansijske strukture potrebno je prvo analizirati puteve kretanja finansijskih i materijalnih sredstava unutar preduzeća; ko na njih utiče i kontroliše i kako. Finansijska struktura kompanije je osnova za izgradnju upravljačkog računovodstva i sistema budžetiranja, jer identifikacija centara odgovornosti daje jasnu predstavu o izvorima pouzdanih i pravovremenih informacija koje postoje u kompaniji.
Glavne poteškoće u izgradnji finansijske strukture, po pravilu, povezane su s određivanjem tipova centara odgovornosti i hijerarhije njihove podređenosti.
U finansijskoj strukturi preduzeća, u zavisnosti od specifičnosti i strukture poslovanja, kao i od funkcija koje obavljaju divizije, može se razlikovati nekoliko glavnih tipova centralnih finansijskih institucija:
– standardno mjesto troškova (SC)– rukovodilac Centralnog istraživačko-proizvodnog centra odgovoran je za poštovanje standarda troškova za proizvodnju proizvoda, radova ili usluga (proizvodne jedinice, odjel nabavke);
– centar troškova upravljanja (MCC)– rukovodilac centra je odgovoran za održavanje nivoa troškova planiranih u budžetu (npr. računovodstvo, administracija, bezbednost). U pravilu, TsU uključuje odjeljenja čije su aktivnosti povezane sa indirektnim troškovima preduzeća;
– centar prihoda (RC)– obično su odjeli koji prodaju proizvode, radove i usluge identificirani kao centri prihoda. Rukovodilac centra za prihode odgovoran je za veličinu prihoda kompanije;
