Тойота култура

Сърцето и душата на Toyota Way

Джефри К. Лайкър

Ню Йорк Чикаго Сан Франциско Лисабон Лондон

Мадрид Мексико Сити Милано Ню Делхи Сан Хуан Сеул

Сингапур Сидни Торонто

Публикувано със съдействието на Orgprom Center

Превод М. Самсонова

Научен редактор Е. Башкардин

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Ръководител проект А. Половникова

Технически редактор Н. Лисицына

Коректор Е. Аксенова

Компютърно оформление М. Поташкин, А. Фоминов

© McGraw-Hill, 2008

© Превод. Център Оргпром ООД, 2011 г

© Издание на руски език, дизайн. Алпина ООД, 2011 г

© Електронно издание. Alpina Publisher LLC, 2012 г

Предговор към руското издание

Скъпи приятели, колеги, другари и братя по оръжие! Вие държите в ръцете си дългоочаквана работа, която хвърля светлина върху малко проучена и практически неосветена област на знанието. Подобно на обратната страна на Луната, за съществуването на която мнозина не се замисляха, въпреки че предполагаха, че съществува, Lean мениджмънтът или lean manufacturing се отнася до слабо обосновани явления, чиято природа остава неразкрита дълго време или се тълкува на ниво на шаманизъм. Според мен изследванията на Джефри Лайкър и Майкъл Хосеус от гледна точка на съвременния научен мениджмънт са еквивалентни на революционните открития на Галилей, Нютон, Айнщайн, Циолковски...

Според редица проучвания част (до 8-10%) от местните предприятия в една или друга степен практикуват щадящо производство. Но в същото време повече от половината (60%) от мениджърите или не знаят, или имат много неясна представа какво е това. Вярно е, че около половината от останалите смятат, че знаят всичко или почти всичко за това, но все още не са доказали знанията си по никакъв начин. Така че всъщност поне 80% и дори 90–95% от руските бизнес лидери не разбират напълно същността на щадящото производство и не приемат ключовите постулати на тази пробивна концепция. И ако декларират придържане към този метод, то е само защото днес е модерно да се говори за тази „Луна“, да се изучава, рисува, пише за нея и т.н., и т.н. За разлика от нас, в развитите икономики повече от половината компания ръководителите (от 60%) не само знаят за щадящото производство, но и активно използват този метод. Така че не е изненадващо, че по отношение на производителността на труда ние изоставаме от тези икономики - и то приблизително с толкова, колкото този тип управление е по-рядко срещан у нас. Има всички основания да считаме невежеството или неразбирането на принципите на щадящото производство като недостатък в образованието на руските мениджъри.

За съжаление, понякога се хвалим с липсата на образование: „Каква секта е това - Лин, какви ли не неща са измислили! Трябва да работите добре и отговорно и няма смисъл да ви плашим с чужди думи. Не японците летяха в космоса. Но тук имаме...” Лошото е, че това (или нещо подобно) се чува от 5 до 20% от бизнес лидерите.

Тук трябва да се споразумеем за условията. Lean – от английското Lean – стегнат, слаб, строен, без токсини, без мазнини. Целта и основите на Lean методологията е да въвлече целия персонал в усъвършенстване на процесите с цел постоянното им подобряване и повишаване на ефективността, чрез ефективно развитие и максимална реализация на човешкия потенциал, на базата на взаимно уважение между собственици, ръководство и служители.

Терминът е въведен преди повече от четвърт век в САЩ при дефиниране на иновативната концепция за управление и навлиза в тази форма в повечето езици, включително и в европейските. Lean мислене – Lean мислене, Lean управление. Според водещи местни експерти е по-полезно този термин да се заема директно чрез транслитерация, тъй като не са регистрирани успешни опити за превод. Вариантът за превод „лейн производство“, според нас, не отразява пълнотата на концепцията, освен това често се възприема на асоциативно ниво като чисто утилитарно действие, далеч от смисъла, присъщ на него в Toyota. Помислете например за предложението на един участник в дейности за подобряване да бъдете „пестеливи“ с доставките, за да спестите от покупки - да търсите ръждясали гайки и болтове в тревата: „Тук има много от тях, така че нека ги поставим да използвам."

За сравнение, опитайте се да преведете думите „иновация“, „модернизация“, „клъстер“, „автомобил“, „компютър“ на руски... Нито една родна руска дума, всичко е заимствано, но никой не се интересува какво е заето - думите са ни станали родни . Така мисля, че ще бъде с Lean и Kaizen - сега има процес на въвеждане на термините в ежедневната употреба на управлението.

За онези от вас, скъпи читатели, които са имали вкуса на „внедряване на щадящо производство“ или „внедряване на щадящо производство“ през последните осем години, които знаят, че ключът тук е първата дума, че процесът на „внедряване“ е „пробив през коляното“ или нещо подобно, тази книга ще ви помогне най-накрая да разберете какво е причинило незадоволителни резултати, множество „потемкински села“ и понякога пълно фиаско. За тези, които все още не са поели по този трънлив път, книгата ще покаже как да не повтарят многобройните грешки на своите предшественици.

Как да преодолеем съпротивата на персонала? Има само един начин - трябва да разберем естеството на тази съпротива и да предотвратим нейната първопричина: без натиск няма съпротива, няма да има "прилагане" - няма да има отхвърляне. Как да преобразуваме потенциалната енергия на съпротивлението в кинетичната енергия на промяната, като първоначално завъртим вектора в правилната посока? Това наистина ли е възможно? Може би вместо думата „внедряване“ трябва да използваме термините „изграждане“, „трансформация“, „развитие“? Просто сменихте думата - и вече можете да усетите разликата? И е важно вашите действия да не противоречат на думите ви, а да ги изпълват с подходящо съдържание.

Свикнали сме с красиви лозунги за стойността на човешкия потенциал, но рядко се замисляме какво се крие зад него. Тук на входа на завода има прекрасни думи, че „служителите са най-ценният актив“. Четем и се радваме - всичко е точно. Отиваме в работилницата и - Боже мой! – колко нарушения на този прекрасен лозунг има! Тук работното място е създадено с нарушения на безопасността. Служител е допуснал грешка и крие повредената част, докато началниците му я видят. Ето клиент, който се опитва да получи обезщетение за застрахователно събитие, а управителят на застрахователната компания редовно го „динамизира“. Защо така? Може би управителят на магазина е вражески шпионин или протеже на конкуренти? Или застрахователният мениджър хитрува в преследване на някаква своя цел? Всичко е много по-дълбоко. Ръководството на почти всяко предприятие от съветско време се придържа към култура на дуализъм: пишем едно, мислим второто и правим третото. Твърде малко са предприятията, в които всичко по-горе съвпада.

Liker ни напомня за необходимостта да свързваме това, което виждаме с това, което се случва, като съпоставяме поведението и реакциите на хората към отклонения и проблеми с това, което те мислят за това. В Toyota основното мото е стриктното спазване на всички лозунги: взаимно уважение между ръководство и персонал, съвместна работа по проблемите и грешките, фокусиране върху причините и отказ от търсене на виновни. Тук търсенето и решаването на проблеми е повод за научни изследвания, с хипотези и експерименти, с право на грешка и гарантирана защита.

Твърде често в преследване на резултати въвеждаме работа на парче (стимулиране на не най-добрите човешки качества), умишлено се дистанцираме от проблемите и свеждаме решаването и превенцията им до намиране и наказване на виновните. Някакъв пещерен орден! И не е изненадващо, че понякога мениджърите на такива предприятия твърдят, че вече са въвели „лейн производство“. Какво трябва да преодолеят? Стъпката от „Не искам да знам, нямаме нужда от това“ до „Знам, че това е необходимо и чух нещо за това, опитвам се да го приложа“ - те вече са го направили. Следващата стъпка е да разпознаете разликата между „знам“ и „разбирам“, след това между „разбирам“ и „мога“, след това между „мога“ и „правя“ и накрая да преминете от „ Правя каквото мога и когато имам време” до „Живея според това и не допускам ни най-малко отклонение.”

Трудно е, а понякога и невъзможно, да предприемете тези стъпки и да преминете към следващото ниво, без да намерите отговори на ключови въпроси: как да подберете персонал, който да споделя целите и културата на компанията? Как да създадем култура, в която поведение, което противоречи на духа на кайзен, е невъзможно? Как да постигнете непрекъснато добавяне на стойност в канала за таланти? Как да гарантираме, че целите на компанията и служителите съвпадат? Въз основа на какви принципи и критерии управлявате талантите? Как да изградим компетенции, така че служителите и компанията да виждат и разбират взаимно перспективите си и да действат заедно? Кое е основното в новата култура? С какви характеристики, какво поведение и какви вярвания се характеризира? По какви външни прояви можете да разпознаете фирма, в която е въведена Lean техниката? В какво вярват служителите на такива компании и как се държат в несигурни ситуации?

Отговорите на всички тези въпроси можете да намерите сами. Но тази книга предоставя безценна възможност да спестите време за „преоткриване на колелото“, оставяйки място за интерпретации и версии на основните закони на Lean културата, които всеки мислещ лидер може да формулира. Е, „ключът към началото“. Добре дошли в „новия завет“ на научното управление на 21 век!

Алексей Баранов,

Президент на групата компании "Orgprom"

Част I Какво е Toyota Culture?

Ако съберете хора, всеки от които изпълнява задълженията си максимално, техните възможности ще растат не в аритметична, а в геометрична прогресия.

Киичиро Тойода, основател на Toyota Motor Company

Глава 1 Корпоративната култура на Toyota е основна част от нейното ДНК

Процесът на изучаване на производствената система на Toyota може да се смята за безкраен. Не мисля, че аз самият го разбирам напълно, въпреки че работих в тази компания 43 години!

Кацуаки Ватанабе, президент на Toyota Motor Corporation

Защо Lean и Six Sigma не са достатъчни?

Ако помолите човек, който познава добре системата на Toyota, да посети и оцени всяко предприятие за съответствие с концепцията за щадящо производство, то ще получи много ниска оценка, тъй като експертът ще обърне внимание преди всичко не на графиките на доклада Six Sigma и впечатляващите спестявания цифри, но до това как напредва работата в гемба - има ли прекъсване на потока (има ли отпадъци), има ли големи площи за ремонт (индикация за лошо качество), спазват ли се стандартните оперативни процедури, базирано ли е производството на такт време , участва ли персоналът в цеха в ежедневната работа по решаването на проблеми и т.н.

От самото начало Toyota вярваше, че инвестицията в човешки капитал е ключът към успеха. Производствената система на Toyota е свързана изцяло с корпоративната култура – ​​начина, по който хората мислят и се държат, който е дълбоко вкоренен във философията и принципите на компанията. Фокусът е върху уважението към хората и непрекъснатото усъвършенстване.

Когато Toyota стартира производство в нова страна, тя внимателно проучва местните условия и как може да адаптира своята корпоративна култура към тях. Това отне, по-специално, завода на Toyota в Джорджтаун, Кентъки, САЩ, за петнадесет години. Много компании са разочаровани, че кайзен блицовете и проектите на Six Sigma дават само краткосрочни и нестабилни резултати. Те се опитват да намерят това, което са пропуснали, така че тази книга описва и изследва ДНК-то на производствената система на Toyota.

Какво е корпоративна култура (това е в главите ни)

Хората обикновено имат много различни разбирания за корпоративната култура. А да разбереш какво се случва в главите на хората не е лесно. Изследователите идентифицират три нива на корпоративна култура.

1) Артефакти и поведение.Това е, което може да се наблюдава на повърхностно ниво - обекти, физическото оформление на работното място, поведението на хората в различни ситуации, писмени документи. Но това е само върхът на айсберга.

Ориз. 1.1.Три нива на корпоративна култура

2) Норми и ценности. Нормите са правила на поведение, приети от всички. Ценностите са принципите, според които хората действат. Например, една от основните ценности на Toyota е способността постоянно да се идентифицират проблемите и да се подобрява системата.

3) Основни вярвания. Какво всъщност мислим за природата на организациите и нашата роля в тях? Вярваме ли, че ролята на служителя е да допринесе възможно най-много за успеха на своята организация? Смятаме ли, че ръководството има лични интереси, които са в конфликт с нашите и затова трябва да се борим за правата си всеки ден? Вярваме ли, че работата е просто начин да печелите пари за прехраната си или е начин да допринесете за благосъстоянието на обществото? Много често убежденията ни са в подсъзнанието и трудно се формулират. Дори не подозираме за някои и казваме „Такава е човешката природа“.

Хиляди хора посещават заводите на Toyota всяка година, наблюдавайки работата на ниво артефакти и поведение на служителите. Ето примерен набор от въпроси, които посетителите зададоха в завода на Toyota в Джорджтаун, САЩ:

Какви парични награди получават служителите за производството на висококачествени продукти?

Как определяте резултатите от труда и какви показатели използвате?

Какъв е процентът на отсъствия?

Възразяват ли служителите срещу извънреден труд, особено ако не са предупредени за това предварително?

Как Toyota успява да получи толкова много предложения от служители?

Въпреки че официалната система за награди и наказания несъмнено представлява интерес, тя отговаря само на част от въпросите. Въпросите, които посетителите задават, ни казват повече за техните възприятия за производствена култура, отколкото за Toyota! Разбрахме, че посетителите имат свои собствени убеждения, че единственият начин да се постигне желаното поведение на служителите е чрез официални системи за възнаграждение и наказания. Трудно им е да си представят, че някой може да направи нещо, ако не е записано по никакъв начин и няма парична награда или поне допълнителни точки за индивидуална атестация. В Toyota има практика на малки награди на ниво екипаж и потенциално по-големи ползи, които се предоставят на всички, ако заводът или компанията като цяло се представя добре. Тоест, Toyota се стреми да развие у служителите високо ниво на собственост и разбиране, че тяхната съдба зависи от успеха на компанията. В Toyota степента на съответствие между личните ценности и нагласите по отношение на производствените проблеми е много по-висока, отколкото се наблюдава в други компании.

Производствената култура на Toyota предполага, че мениджърите са лидери и че тяхната отговорност е да обучават служителите. Това не се вижда при посещение в предприятието, но това е най-важната част от работата на мениджъра. Не сме наблюдавали такава степен на последователност в обучението и индустриалната социализация на служителите, както и огромния обем работа в областта на обучението, в никоя компания в света, с изключение на Toyota.

Хората са душата и сърцето на корпоративната култура на Toyota

Корпоративната култура е многостепенен феномен, вкоренен в дълбоки и не винаги осъзнати вярвания. Тази културна основа варира в различните страни и може или да подобри, или да намали способността на компанията да се учи от примера на Toyota. Японската култура се основава на дългосрочно мислене и колективизъм, където индивидът е подчинен на групата, докато в западните култури е обратното, т.е. там преобладават ситуативното мислене и индивидуализмът. Това обаче не означава, че японската корпоративна култура не е подходяща за западните страни, тя просто се различава от западната култура и има различни специфики.

Често ни задават въпроса: Може ли компания извън Япония да научи нещо от Toyota, като се има предвид, че корпоративната култура на Toyota е толкова дълбоко вкоренена в японската култура? През по-голямата част от своето съществуване Toyota работеше само в Япония и не документира писмено своите работни практики. Хората просто работеха и се социализираха по определен начин, а новите служители постепенно се социализираха в новата работна култура чрез своите работни дейности и обучение. Традициите, нагласите и методите, произтичащи от бащите-основатели, са били предавани устно и не са били създавани писмени оперативни процедури или ръководства. Но с разрастването на компанията стана необходимо да се разширят нейните организационни методи не само към други предприятия в Япония, нейните доставчици и клиенти, но и към предприятия на Toyota в други страни. За целта беше необходимо да се опише писмено системата на Toyota. Отне почти десет години, за да се създаде такъв документ под ръководството на тогавашния президент на Toyota Фуджио Чо. Този документ, наречен „Пътят на Тойота 2001“, беше плод на разгорещен дебат, бяха създадени около двадесет версии, докато решиха да се спрат на последната; беше признато, че тази версия улавя само това, което може да се опише от 2001 г., но самата система продължава да се развива. Този документ се състои от 13 страници и съдържа обяснение на принципите, представени на фиг. 1.2.

Toyota обяснява тези принципи по следния начин.

4) Предизвикателство.Създаваме дългосрочна визия и решаваме проблеми със смелост и креативност, за да реализираме мечтите си.

5) Кайзен.Ние непрекъснато подобряваме нашите оперативни процеси, като непрекъснато се стремим към иновации и развитие.

6) Генчи генбуцу.Вярваме, че когато възникнат проблеми, трябва лично да проверите мястото на тяхното възникване и да направите това възможно най-бързо.

7) Уважение.Уважаваме другите, полагаме всички усилия да се разбираме, поемаме отговорност и изграждаме система на взаимно доверие.

8) Работа в екип.Ние стимулираме личното и професионалното израстване, споделяме съществуващи възможности за развитие и максимизираме индивидуалните и колективните резултати.

Под всеки от петте основни принципа има подробни концепции, например, под принципа на „кайзен“ има три подкатегории: ангажимент за непрекъснато подобрение и иновативно мислене, изграждане на стройни системи и структура и стимулиране на организационното обучение. Интересно е да се отбележи, че подкатегорията „изграждане на щадящи системи и структура” е едва на третото ниво отгоре в модела на Toyota и не е негов централен компонент.

Ориз. 1.2.Тойота философия 2001г

Основният проблем при разширяване на компанията и работа в други страни е категоричният отказ от правене на каквито и да било компромиси по отношение на философията на Toyota. Toyota вярва, че без силна култура във всички части на компанията и във всички страни по света, тя ще загуби конкурентното си предимство.

Задълбочен културен анализ

Въпросът кои японски методи на управление от световна класа могат да бъдат изнесени в други страни занимава теоретици и бизнесмени от десетилетия. Книгата Remade in America отговаря на този въпрос по следния начин: хибридната корпоративна култура, възникнала от японската в САЩ, не е точно копие на културата на японска компания, въпреки че може да бъде много ефективна.

В действителност системите, включващи хора, са много сложни и една информационна или комуникационна система сама по себе си не може да промени целия процес. За да настъпи промяна в процеса, хората трябва да се променят, а вярванията и ценностите на човека се коренят в неговата култура.

Дори един и същи инструмент или метод може да има много различни значения в различни културни контексти. Нека да разгледаме какво може да означава това за ръководителите, които искат да се научат от Toyota как да победят конкуренцията. Може би ще наемат консултанти и ще посетят заводите на Toyota, където ще видят много интересни неща. Те ще видят чисто, добре организирано производство, където всички материали и инструменти са добре подредени по местата си и загубите от движение са минимални; работниците ясно разбират своите отговорности и спазват безупречно дисциплината. Но може ли всичко това просто да бъде трансплантирано в нашето собствено производство с различна производствена култура? Ще претърпи ли системата отхвърляне, както се случва, когато чужди органи се трансплантират на човек? Вместо да бъде мощен инструмент за подобрение, новият подход ще предостави повече възможности на ръководството да порицава и наказва служителите. В такива случаи системата за икономично производство започва само да предизвиква раздразнение. Тойота също не успя да пренесе оригиналната японска култура в заводите си в други страни. Резултатът винаги е бил нова култура, нещо като смесица, въпреки че Toyota винаги е настоявала, че е успяла да запази основните принципи на своята корпоративна култура.

При преминаване на националните граници възникват допълнителни нива на корпоративна култура - културата на дадено населено място, организация, подразделение и индивидуална култура. Тези нива са представени на фиг. 1.3.

Ориз. 1.3.Нива на култура

Конкретно предприятие съществува както в контекста на корпоративната култура на компанията, така и в контекста на местната и националната култура. Производствената система на Toyota в завода в Джорджтаун, Кентъки, ще бъде малко по-различна от тази в завода в Принстън, Индиана. Местата, историята и хората на предприятието, бивши и настоящи мениджъри, които оставят своя отпечатък върху производствената култура, се различават.

Като част от компанията Toyota американският и японският бизнес имат своя собствена култура, която е различна от другите компании, независимо дали в Кентъки или Индиана. Ние наричаме тази култура организационна култура на Toyota. Възпитанието, вярванията и ценностите на хората са различни, но Toyota няма нужда да принуждава всички да мислят едно и също. За Toyota е важно да има някои основни ценности и вярвания, които се отнасят за работата в Toyota и всички служители да ги споделят.

Би било грешка да се предположи, че Toyota е успяла да развие единна производствена култура дори в рамките на едно предприятие. Субкултурите естествено възникват в едно предприятие. Например, субкултурата на мениджърите на ниво магазин се различава от субкултурата на служителите в отдела за персонал. Мениджърите имат различна субкултура от субкултурата на работниците и т.н.

Toyota прави много, за да развие обща производствена култура, дори между цеха и административните служби. Например служителите в отдела за човешки ресурси обикновено работят известно време като ръководители на цех. За Toyota не е типично да прекарват по-голямата част от времето си на компютър, като по този начин ги изолират от служителите на компанията, които добавят стойност.

Постигането на последователност в различните нива на културата на компанията е трудно и винаги е било предизвикателство за Toyota, докато се разширява в чужбина. Това отнема години. Когато Гари Конвис беше президент на Toyota Manufacturing в Кентъки, той беше попитан колко време отнема на външен мениджър да стане истински мениджър на Toyota. Той каза: "Около 10 години." Сравнително лесно е да научите вашите служебни отговорности, технически изисквания, изисквания за качество и процеси и какво да кажете, но е съвсем различен въпрос да се държите правилно през цялото време. Особено в стресови ситуации хората са склонни да се подхлъзнат в онези модели на поведение, които са научили преди - да хващат нещата за гърлото, както се казва, или да практикуват „микроуправление“. Toyota не се опитва да отглежда роботи; Стреми се да развива служители, които могат да решават проблеми ежедневно, да оптимизират работата в цеха, да участват в кайзен и да насърчават иновациите - всичко това в рамките на корпоративна култура на непрекъснато усъвършенстване и уважение към хората.

Тойота култура
Сърцето и душата на Toyota Way
Джефри К. Лайкър

Майкъл Хосеус
Макгроу–Хил

Ню Йорк Чикаго Сан Франциско Лисабон Лондон
Мадрид Мексико Сити Милано Ню Делхи Сан Хуан Сеул
Сингапур Сидни Торонто

Публикувано със съдействието на Orgprom Center
Превод М. Самсонова
Научен редактор Е. Башкардин
Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко
Ръководител проект А. Половникова
Технически редактор Н. Лисицына
Коректор Е. Аксенова
Компютърно оформление М. Поташкин, А. Фоминов

© McGraw-Hill, 2008
© Превод. Център Оргпром ООД, 2011 г
© Издание на руски език, дизайн. Алпина ООД, 2011 г
© Електронно издание. Alpina Publisher LLC, 2012 г

Предговор към руското издание

Скъпи приятели, колеги, другари и братя по оръжие! Вие държите в ръцете си дългоочаквана работа, която хвърля светлина върху малко проучена и практически неосветена област на знанието. Подобно на обратната страна на Луната, за съществуването на която мнозина не се замисляха, въпреки че предполагаха, че съществува, Lean мениджмънтът или lean manufacturing се отнася до слабо обосновани явления, чиято природа остава неразкрита дълго време или се тълкува на ниво на шаманизъм. Според мен изследванията на Джефри Лайкър и Майкъл Хосеус от гледна точка на съвременния научен мениджмънт са еквивалентни на революционните открития на Галилей, Нютон, Айнщайн, Циолковски...
Според редица проучвания част (до 8-10%) от местните предприятия в една или друга степен практикуват щадящо производство. Но в същото време повече от половината (60%) от мениджърите или не знаят, или имат много неясна представа какво е това. Вярно е, че около половината от останалите смятат, че знаят всичко или почти всичко за това, но все още не са доказали знанията си по никакъв начин. Така че всъщност поне 80% и дори 90–95% от руските бизнес лидери не разбират напълно същността на щадящото производство и не приемат ключовите постулати на тази пробивна концепция. И ако декларират придържане към този метод, то е само защото днес е модерно да се говори за тази „Луна“, да се изучава, рисува, пише за нея и т.н., и т.н. За разлика от нас, в развитите икономики повече от половината компания ръководителите (от 60%) не само знаят за щадящото производство, но и активно използват този метод. Така че не е изненадващо, че по отношение на производителността на труда ние изоставаме от тези икономики - и то приблизително с толкова, колкото този тип управление е по-рядко срещан у нас. Има всички основания да считаме невежеството или неразбирането на принципите на щадящото производство като недостатък в образованието на руските мениджъри.
За съжаление, понякога се хвалим с липсата на образование: „Каква секта е това - Лин, какви ли не неща са измислили! Трябва да работите добре и отговорно и няма смисъл да ви плашим с чужди думи. Не японците летяха в космоса. Но тук имаме...” Лошото е, че това (или нещо подобно) се чува от 5 до 20% от бизнес лидерите.

Тук трябва да се споразумеем за условията. Lean – от английското Lean – стегнат, слаб, строен, без токсини, без мазнини. Целта и основите на Lean методологията е да въвлече целия персонал в усъвършенстване на процесите с цел постоянното им подобряване и повишаване на ефективността, чрез ефективно развитие и максимална реализация на човешкия потенциал, на базата на взаимно уважение между собственици, ръководство и служители.
Терминът е въведен преди повече от четвърт век в САЩ при дефиниране на иновативната концепция за управление и навлиза в тази форма в повечето езици, включително и в европейските. Lean мислене – Lean мислене, Lean управление. Според водещи местни експерти е по-полезно този термин да се заема директно чрез транслитерация, тъй като не са регистрирани успешни опити за превод. Вариантът за превод „лейн производство“, според нас, не отразява пълнотата на концепцията, освен това често се възприема на асоциативно ниво като чисто утилитарно действие, далеч от смисъла, присъщ на него в Toyota. Помислете например за предложението на един участник в дейности за подобряване да бъдете „пестеливи“ с доставките, за да спестите от покупки - да търсите ръждясали гайки и болтове в тревата: „Тук има много от тях, така че нека ги поставим да използвам."
За сравнение, опитайте се да преведете думите „иновация“, „модернизация“, „клъстер“, „автомобил“, „компютър“ на руски... Нито една родна руска дума, всичко е заимствано, но никой не се интересува какво е заето - думите са ни станали родни . Така мисля, че ще бъде с Lean и Kaizen - сега има процес на въвеждане на термините в ежедневната употреба на управлението.

За онези от вас, скъпи читатели, които са имали вкуса на „внедряване на щадящо производство“ или „внедряване на щадящо производство“ през последните осем години, които знаят, че ключът тук е първата дума, че процесът на „внедряване“ е „пробив през коляното“ или нещо подобно, тази книга ще ви помогне най-накрая да разберете какво е причинило незадоволителни резултати, множество „потемкински села“ и понякога пълно фиаско. За тези, които все още не са поели по този трънлив път, книгата ще покаже как да не повтарят многобройните грешки на своите предшественици.
Как да преодолеем съпротивата на персонала? Има само един начин - трябва да разберем естеството на тази съпротива и да предотвратим нейната първопричина: без натиск няма съпротива, няма да има "прилагане" - няма да има отхвърляне. Как да преобразуваме потенциалната енергия на съпротивлението в кинетичната енергия на промяната, като първоначално завъртим вектора в правилната посока? Това наистина ли е възможно? Може би вместо думата „внедряване“ трябва да използваме термините „изграждане“, „трансформация“, „развитие“? Просто сменихте думата - и вече можете да усетите разликата? И е важно вашите действия да не противоречат на думите ви, а да ги изпълват с подходящо съдържание.
Свикнали сме с красиви лозунги за стойността на човешкия потенциал, но рядко се замисляме какво се крие зад него. Тук на входа на завода има прекрасни думи, че „служителите са най-ценният актив“. Четем и се радваме - всичко е точно. Отиваме в работилницата и - Боже мой! – колко нарушения на този прекрасен лозунг има! Тук работното място е създадено с нарушения на безопасността. Служител е допуснал грешка и крие повредената част, докато началниците му я видят. Ето клиент, който се опитва да получи обезщетение за застрахователно събитие, а управителят на застрахователната компания редовно го „динамизира“. Защо така? Може би управителят на магазина е вражески шпионин или протеже на конкуренти? Или застрахователният мениджър хитрува в преследване на някаква своя цел? Всичко е много по-дълбоко. Ръководството на почти всяко предприятие от съветско време се придържа към култура на дуализъм: пишем едно, мислим второто и правим третото. Твърде малко са предприятията, в които всичко по-горе съвпада.
Liker ни напомня за необходимостта да свързваме това, което виждаме с това, което се случва, като съпоставяме поведението и реакциите на хората към отклонения и проблеми с това, което те мислят за това. В Toyota основното мото е стриктното спазване на всички лозунги: взаимно уважение между ръководство и персонал, съвместна работа по проблемите и грешките, фокусиране върху причините и отказ от търсене на виновни. Тук търсенето и решаването на проблеми е повод за научни изследвания, с хипотези и експерименти, с право на грешка и гарантирана защита.
Твърде често в преследване на резултати въвеждаме работа на парче (стимулиране на не най-добрите човешки качества), умишлено се дистанцираме от проблемите и свеждаме решаването и превенцията им до намиране и наказване на виновните. Някакъв пещерен орден! И не е изненадващо, че понякога мениджърите на такива предприятия твърдят, че вече са въвели „лейн производство“. Какво трябва да преодолеят? Стъпката от „Не искам да знам, нямаме нужда от това“ до „Знам, че това е необходимо и чух нещо за това, опитвам се да го приложа“ - те вече са го направили. Следващата стъпка е да разпознаете разликата между „знам“ и „разбирам“, след това между „разбирам“ и „мога“, след това между „мога“ и „правя“ и накрая да преминете от „ Правя каквото мога и когато имам време” до „Живея според това и не допускам ни най-малко отклонение.”
Трудно е, а понякога и невъзможно, да предприемете тези стъпки и да преминете към следващото ниво, без да намерите отговори на ключови въпроси: как да подберете персонал, който да споделя целите и културата на компанията? Как да създадем култура, в която поведение, което противоречи на духа на кайзен, е невъзможно? Как да постигнете непрекъснато добавяне на стойност в канала за таланти? Как да гарантираме, че целите на компанията и служителите съвпадат? Въз основа на какви принципи и критерии управлявате талантите? Как да изградим компетенции, така че служителите и компанията да виждат и разбират взаимно перспективите си и да действат заедно? Кое е основното в новата култура? С какви характеристики, какво поведение и какви вярвания се характеризира? По какви външни прояви можете да разпознаете фирма, в която е въведена Lean техниката? В какво вярват служителите на такива компании и как се държат в несигурни ситуации?
Отговорите на всички тези въпроси можете да намерите сами. Но тази книга предоставя безценна възможност да спестите време за „преоткриване на колелото“, оставяйки място за интерпретации и версии на основните закони на Lean културата, които всеки мислещ лидер може да формулира. Е, „ключът към началото“. Добре дошли в „новия завет“ на научното управление на 21 век!
Алексей Баранов,
Президент на групата компании "Orgprom"

Част I Какво е Toyota Culture?

Ако съберете хора, всеки от които изпълнява задълженията си максимално, техните възможности ще растат не в аритметична, а в геометрична прогресия.

Киичиро Тойода, основател на Toyota Motor Company

Глава 1 Корпоративната култура на Toyota е основна част от нейното ДНК

Процесът на изучаване на производствената система на Toyota може да се смята за безкраен. Не мисля, че аз самият го разбирам напълно, въпреки че работих в тази компания 43 години!

Кацуаки Ватанабе, президент на Toyota Motor Corporation

Защо Lean и Six Sigma не са достатъчни?

Ако помолите човек, който познава добре системата на Toyota, да посети и оцени всяко предприятие за съответствие с концепцията за щадящо производство, то ще получи много ниска оценка, тъй като експертът ще обърне внимание преди всичко не на графиките на доклада Six Sigma и впечатляващите спестявания цифри, но до това как напредва работата в гемба - има ли прекъсване на потока (има ли отпадъци), има ли големи площи за ремонт (индикация за лошо качество), спазват ли се стандартните оперативни процедури, базирано ли е производството на такт време , участва ли персоналът в цеха в ежедневната работа по решаването на проблеми и т.н.
От самото начало Toyota вярваше, че инвестицията в човешки капитал е ключът към успеха. Производствената система на Toyota е свързана изцяло с корпоративната култура – ​​начина, по който хората мислят и се държат, който е дълбоко вкоренен във философията и принципите на компанията. Фокусът е върху уважението към хората и непрекъснатото усъвършенстване.
Когато Toyota стартира производство в нова страна, тя внимателно проучва местните условия и как може да адаптира своята корпоративна култура към тях. Това отне, по-специално, завода на Toyota в Джорджтаун, Кентъки, САЩ, за петнадесет години. Много компании са разочаровани, че кайзен блицовете и проектите на Six Sigma дават само краткосрочни и нестабилни резултати. Те се опитват да намерят това, което са пропуснали, така че тази книга описва и изследва ДНК-то на производствената система на Toyota.

Какво е корпоративна култура (това е в главите ни)

Хората обикновено имат много различни разбирания за корпоративната култура. А да разбереш какво се случва в главите на хората не е лесно. Изследователите идентифицират три нива на корпоративна култура.
1) Артефакти и поведение.Това е, което може да се наблюдава на повърхностно ниво - обекти, физическото оформление на работното място, поведението на хората в различни ситуации, писмени документи. Но това е само върхът на айсберга.
Ориз. 1.1.Три нива на корпоративна култура

2) Норми и ценности. Нормите са правила на поведение, приети от всички. Ценностите са принципите, според които хората действат. Например, една от основните ценности на Toyota е способността постоянно да се идентифицират проблемите и да се подобрява системата.
3) Основни вярвания. Какво всъщност мислим за природата на организациите и нашата роля в тях? Вярваме ли, че ролята на служителя е да допринесе възможно най-много за успеха на своята организация? Смятаме ли, че ръководството има лични интереси, които са в конфликт с нашите и затова трябва да се борим за правата си всеки ден? Вярваме ли, че работата е просто начин да печелите пари за прехраната си или е начин да допринесете за благосъстоянието на обществото? Много често убежденията ни са в подсъзнанието и трудно се формулират. Дори не подозираме за някои и казваме „Такава е човешката природа“.

Хиляди хора посещават заводите на Toyota всяка година, наблюдавайки работата на ниво артефакти и поведение на служителите. Ето примерен набор от въпроси, които посетителите зададоха в завода на Toyota в Джорджтаун, САЩ:
Какви парични награди получават служителите за производството на висококачествени продукти?
Как определяте резултатите от труда и какви показатели използвате?
Какъв е процентът на отсъствия?
Възразяват ли служителите срещу извънреден труд, особено ако не са предупредени за това предварително?
Как Toyota успява да получи толкова много предложения от служители?

Въпреки че официалната система за награди и наказания несъмнено представлява интерес, тя отговаря само на част от въпросите. Въпросите, които посетителите задават, ни казват повече за техните възприятия за производствена култура, отколкото за Toyota! Разбрахме, че посетителите имат свои собствени убеждения, че единственият начин да се постигне желаното поведение на служителите е чрез официални системи за възнаграждение и наказания. Трудно им е да си представят, че някой може да направи нещо, ако не е записано по никакъв начин и няма парична награда или поне допълнителни точки за индивидуална атестация. В Toyota има практика на малки награди на ниво екипаж и потенциално по-големи ползи, които се предоставят на всички, ако заводът или компанията като цяло се представя добре. Тоест, Toyota се стреми да развие у служителите високо ниво на собственост и разбиране, че тяхната съдба зависи от успеха на компанията. В Toyota степента на съответствие между личните ценности и нагласите по отношение на производствените проблеми е много по-висока, отколкото се наблюдава в други компании.
Производствената култура на Toyota предполага, че мениджърите са лидери и че тяхната отговорност е да обучават служителите. Това не се вижда при посещение в предприятието, но това е най-важната част от работата на мениджъра. Не сме наблюдавали такава степен на последователност в обучението и индустриалната социализация на служителите, както и огромния обем работа в областта на обучението, в никоя компания в света, с изключение на Toyota.

Хората са душата и сърцето на корпоративната култура на Toyota

Корпоративната култура е многостепенен феномен, вкоренен в дълбоки и не винаги осъзнати вярвания. Тази културна основа варира в различните страни и може или да подобри, или да намали способността на компанията да се учи от примера на Toyota. Японската култура се основава на дългосрочно мислене и колективизъм, където индивидът е подчинен на групата, докато в западните култури е обратното, т.е. там преобладават ситуативното мислене и индивидуализмът. Това обаче не означава, че японската корпоративна култура не е подходяща за западните страни, тя просто се различава от западната култура и има различни специфики.
Често ни задават въпроса: Може ли компания извън Япония да научи нещо от Toyota, като се има предвид, че корпоративната култура на Toyota е толкова дълбоко вкоренена в японската култура? През по-голямата част от своето съществуване Toyota работеше само в Япония и не документира писмено своите работни практики. Хората просто работеха и се социализираха по определен начин, а новите служители постепенно се социализираха в новата работна култура чрез своите работни дейности и обучение. Традициите, нагласите и методите, произтичащи от бащите-основатели, са били предавани устно и не са били създавани писмени оперативни процедури или ръководства. Но с разрастването на компанията стана необходимо да се разширят нейните организационни методи не само към други предприятия в Япония, нейните доставчици и клиенти, но и към предприятия на Toyota в други страни. За целта беше необходимо да се опише писмено системата на Toyota. Отне почти десет години, за да се създаде такъв документ под ръководството на тогавашния президент на Toyota Фуджио Чо. Този документ, наречен „Пътят на Тойота 2001“, беше плод на разгорещен дебат, бяха създадени около двадесет версии, докато решиха да се спрат на последната; беше признато, че тази версия улавя само това, което може да се опише от 2001 г., но самата система продължава да се развива. Този документ се състои от 13 страници и съдържа обяснение на принципите, представени на фиг. 1.2.
Toyota обяснява тези принципи по следния начин.
4) Предизвикателство.Създаваме дългосрочна визия и решаваме проблеми със смелост и креативност, за да реализираме мечтите си.
5) Кайзен.Ние непрекъснато подобряваме нашите оперативни процеси, като непрекъснато се стремим към иновации и развитие.
6) Генчи генбуцу.Вярваме, че когато възникнат проблеми, трябва лично да проверите мястото на тяхното възникване и да направите това възможно най-бързо.
7) Уважение.Уважаваме другите, полагаме всички усилия да се разбираме, поемаме отговорност и изграждаме система на взаимно доверие.
8) Работа в екип.Ние стимулираме личното и професионалното израстване, споделяме съществуващи възможности за развитие и максимизираме индивидуалните и колективните резултати.

Под всеки от петте основни принципа има подробни концепции, например, под принципа на „кайзен“ има три подкатегории: ангажимент за непрекъснато подобрение и иновативно мислене, изграждане на стройни системи и структура и стимулиране на организационното обучение. Интересно е да се отбележи, че подкатегорията „изграждане на щадящи системи и структура” е едва на третото ниво отгоре в модела на Toyota и не е негов централен компонент.

Ориз. 1.2.Тойота философия 2001г

Основният проблем при разширяване на компанията и работа в други страни е категоричният отказ от правене на каквито и да било компромиси по отношение на философията на Toyota. Toyota вярва, че без силна култура във всички части на компанията и във всички страни по света, тя ще загуби конкурентното си предимство.

Задълбочен културен анализ

Въпросът кои японски методи на управление от световна класа могат да бъдат изнесени в други страни занимава теоретици и бизнесмени от десетилетия. Книгата Remade in America отговаря на този въпрос по следния начин: хибридната корпоративна култура, възникнала от японската в САЩ, не е точно копие на културата на японска компания, въпреки че може да бъде много ефективна.
В действителност системите, включващи хора, са много сложни и една информационна или комуникационна система сама по себе си не може да промени целия процес. За да настъпи промяна в процеса, хората трябва да се променят, а вярванията и ценностите на човека се коренят в неговата култура.
Дори един и същи инструмент или метод може да има много различни значения в различни културни контексти. Нека да разгледаме какво може да означава това за ръководителите, които искат да се научат от Toyota как да победят конкуренцията. Може би ще наемат консултанти и ще посетят заводите на Toyota, където ще видят много интересни неща. Те ще видят чисто, добре организирано производство, където всички материали и инструменти са добре подредени по местата си и загубите от движение са минимални; работниците ясно разбират своите отговорности и спазват безупречно дисциплината. Но може ли всичко това просто да бъде трансплантирано в нашето собствено производство с различна производствена култура? Ще претърпи ли системата отхвърляне, както се случва, когато чужди органи се трансплантират на човек? Вместо да бъде мощен инструмент за подобрение, новият подход ще предостави повече възможности на ръководството да порицава и наказва служителите. В такива случаи системата за икономично производство започва само да предизвиква раздразнение. Тойота също не успя да пренесе оригиналната японска култура в заводите си в други страни. Резултатът винаги е бил нова култура, нещо като смесица, въпреки че Toyota винаги е настоявала, че е успяла да запази основните принципи на своята корпоративна култура.
При преминаване на националните граници възникват допълнителни нива на корпоративна култура - културата на дадено населено място, организация, подразделение и индивидуална култура. Тези нива са представени на фиг. 1.3.

Ориз. 1.3.Нива на култура

Конкретно предприятие съществува както в контекста на корпоративната култура на компанията, така и в контекста на местната и националната култура. Производствената система на Toyota в завода в Джорджтаун, Кентъки, ще бъде малко по-различна от тази в завода в Принстън, Индиана. Местата, историята и хората на предприятието, бивши и настоящи мениджъри, които оставят своя отпечатък върху производствената култура, се различават.
Като част от компанията Toyota американският и японският бизнес имат своя собствена култура, която е различна от другите компании, независимо дали в Кентъки или Индиана. Ние наричаме тази култура организационна култура на Toyota. Възпитанието, вярванията и ценностите на хората са различни, но Toyota няма нужда да принуждава всички да мислят едно и също. За Toyota е важно да има някои основни ценности и вярвания, които се отнасят за работата в Toyota и всички служители да ги споделят.
Би било грешка да се предположи, че Toyota е успяла да развие единна производствена култура дори в рамките на едно предприятие. Субкултурите естествено възникват в едно предприятие. Например, субкултурата на мениджърите на ниво магазин се различава от субкултурата на служителите в отдела за персонал. Мениджърите имат различна субкултура от субкултурата на работниците и т.н.
Toyota прави много, за да развие обща производствена култура, дори между цеха и административните служби. Например служителите в отдела за човешки ресурси обикновено работят известно време като ръководители на цех. За Toyota не е типично да прекарват по-голямата част от времето си на компютър, като по този начин ги изолират от служителите на компанията, които добавят стойност.
Постигането на последователност в различните нива на културата на компанията е трудно и винаги е било предизвикателство за Toyota, докато се разширява в чужбина. Това отнема години. Когато Гари Конвис беше президент на Toyota Manufacturing в Кентъки, той беше попитан колко време отнема на външен мениджър да стане истински мениджър на Toyota. Той каза: "Около 10 години." Сравнително лесно е да научите вашите служебни отговорности, технически изисквания, изисквания за качество и процеси и какво да кажете, но е съвсем различен въпрос да се държите правилно през цялото време. Особено в стресови ситуации хората са склонни да се подхлъзнат в онези модели на поведение, които са научили преди - да хващат нещата за гърлото, както се казва, или да практикуват „микроуправление“. Toyota не се опитва да отглежда роботи; Стреми се да развива служители, които могат да решават проблеми ежедневно, да оптимизират работата в цеха, да участват в кайзен и да насърчават иновациите - всичко това в рамките на корпоративна култура на непрекъснато усъвършенстване и уважение към хората.

Проблеми на културния трансфер през националните граници

Изток – Запад: различни начини на мислене

Когнитивните психолози изучават по-специално разликите между Изтока и Запада по отношение на начина на мислене на представителите на източната и западната цивилизация. Тези изследвания разкриха значителни прилики в начина на мислене сред представители на различни източни страни като Япония, Корея, Китай, Сингапур и разликите му с начина на мислене на Запад.
В този смисъл Япония се вписва добре в парадигмата на източните култури, където се набляга на хармонията, членството в екип, но в същото време и на самоконтрола. Както знаете, много компании сега използват така наречените „кайзен събития“ или петдневни събития за „отстраняване на тесните места“. Подобен подход се използва в Toyota, където се нарича jisuken - „доброволно самообучение“. Използва се специално обучен координатор, наречен сенсей. Той задава само трудни въпроси на групата и често отказва сам да им отговори, когато групата иска да знае „верния отговор“. Членовете на групата трябва да имат собствена мотивация да се усъвършенстват чрез участие в този вид дейност, а сенсейът само ги напътства и съветва в този процес. Постигнатите резултати са значими като отражение на постиженията в образованието, а не като оправдание за разходите за провеждане на събитието.

Нека разгледаме пример за успешно формирана корпоративна култура в Toyota.

Успехът на Toyota зависи не от конкретни методи, а от характеристиките на управленската култура на компанията: фокус върху безупречното качество при разумни разходи, взаимно доверие между ръководството и служителите, пряко и видимо участие на мениджърите в решаването на производствените проблеми и развитието на персонала.

Автомобилните компании по света въвеждат елементи от производствената система на Toyota, но в повечето случаи резултатите не отговарят на очакванията. Водени от впечатляващите успехи на Toyota – отразени в нейната пазарна капитализация, която през март 2005 г. беше почти два пъти по-голяма от Ford, GM и DaimlerChrysler взети заедно – много производители копираха някои от най-видимите елементи на производствената й система. Малцина обаче са постигнали последователно същата оперативна ефективност като Toyota (вижте Таблица 1). Защо? Може би основната причина е, че компаниите преувеличават значението на различните инструменти и техники на Toyota - макар и важни, те са просто начин за решаване на конкретни проблеми. Нека се съсредоточим върху истинския източник на успеха на Toyota, а именно нейната уникална култура на управление.

Пет ключови фактора в корпоративната култура на Toyota

Ако внедряването на външните атрибути на производствената система на Toyota не се поддържа от необходимата инфраструктура за управление, стил на управление и култура, тогава опитите за преминаване към икономично производство най-вероятно ще завършат с неуспех. Именно тези „културни“ фактори, общи за всички предприятия на Toyota (вижте таблица № 2), отличават компанията от другите автомобилни производители.

• 1. Дългосрочен фокус върху постигане на безупречно качество при разумни разходи и създаване на атмосфера на взаимно уважение между мениджъри и служители. Основателите и настоящото ръководство на Toyota обръщат голямо внимание на околната среда и ролята на компанията в обществото.
• 2 Мениджърите намират най-доброто решение на даден проблем, когато го проучат лично на място. По този начин те създават обучаваща се организация. Мениджърите трябва да бъдат учители, наставници, модели за подражание, насърчаващи и винаги да поставят летвата високо. Мениджърите трябва да насърчават служителите на първа линия да изпълняват добре конкретни бизнес задачи. Амбициозните цели са детайлизирани и се спускат от най-високите нива на организацията към по-ниските, а подкрепата и инициативите, необходими за постигането на тези цели, идват отдолу, от обикновените служители.

Допълнителните подобрения са по-лесни за прилагане благодарение на стандартизацията.

Мениджърите разполагат с подробни, стандартизирани процедури. Те вземат решения за подобрения въз основа на консенсус: дискусиите се провеждат с помощта на доклади, съставени на лист A3, в който се записват всички предложения за подобрения.

Най-изчерпателната дефиниция за съвкупността от тези пет компонента на управленската култура е „методът на Тойота“.

Именно придържането към Toyota Way – не многобройните инструменти и техники за решаване на проблеми – помогна на компанията да стане вторият най-голям продавач на автомобили в света. Освен това ръководството на Toyota изобщо не счита тези инструменти или техники за фундаментално важни елементи от производствената система на компанията. Те се възприемат като временни отговори на конкретни проблеми и затова се считат по-скоро за контрамерки, тъй като с тяхна помощ е невъзможно да се намери окончателно решение.

За да получите най-пълната картина на корпоративната култура на Toyota, е необходимо да разгледате подробно всичките пет основни елемента.

Прилагането на щадящо производство често се проваля, защото системата се възприема като механична, набор от процедури и технологии. Авторите на книгата показват, че ключът към успеха на Toyota е специално отношение към хората, комбинация от най-високи изисквания на ръководството и уважение към всеки служител. Такава култура не може да се възпита в няколко обучения и без специална култура не може да се изгради щадящо производство. Книгата описва за първи път основните елементи на корпоративната култура на Toyota - нейното основно "тайно оръжие". Книгата ще ви помогне да научите как да адаптирате културата на Toyota към нуждите на вашата компания, като същевременно запазите основната й основа - стремежът към съвършенство. Книгата ще бъде полезна преди всичко на висшите мениджъри на компании, които се интересуват от подобряване на корпоративната култура.

* * *

Даденият уводен фрагмент от книгата Корпоративна култура на Toyota: Уроци за други компании (Майкъл Джоузеус, 2012 г.)предоставена от нашия книжен партньор - фирма Литърс.

Част I Какво е Toyota Culture?

Ако съберете хора, всеки от които изпълнява задълженията си максимално, техните възможности ще растат не в аритметична, а в геометрична прогресия.

Киичиро Тойода, основател на Toyota Motor Company

Глава 1 Корпоративната култура на Toyota е основна част от нейното ДНК

Процесът на изучаване на производствената система на Toyota може да се смята за безкраен. Не мисля, че аз самият го разбирам напълно, въпреки че работих в тази компания 43 години!

Кацуаки Ватанабе, президент на Toyota Motor Corporation

Защо Lean и Six Sigma не са достатъчни?

Ако помолите човек, който познава добре системата на Toyota, да посети и оцени всяко предприятие за съответствие с концепцията за щадящо производство, то ще получи много ниска оценка, тъй като експертът ще обърне внимание преди всичко не на графиките на доклада Six Sigma и впечатляващите спестявания цифри, но до това как напредва работата в гемба - има ли прекъсване на потока (има ли отпадъци), има ли големи площи за ремонт (индикация за лошо качество), спазват ли се стандартните оперативни процедури, базирано ли е производството на такт време , участва ли персоналът в цеха в ежедневната работа по решаването на проблеми и т.н.

От самото начало Toyota вярваше, че инвестицията в човешки капитал е ключът към успеха. Производствената система на Toyota е свързана изцяло с корпоративната култура – ​​начина, по който хората мислят и се държат, който е дълбоко вкоренен във философията и принципите на компанията. Фокусът е върху уважението към хората и непрекъснатото усъвършенстване.

Когато Toyota стартира производство в нова страна, тя внимателно проучва местните условия и как може да адаптира своята корпоративна култура към тях. Това отне, по-специално, завода на Toyota в Джорджтаун, Кентъки, САЩ, за петнадесет години. Много компании са разочаровани, че кайзен блицовете и проектите на Six Sigma дават само краткосрочни и нестабилни резултати. Те се опитват да намерят това, което са пропуснали, така че тази книга описва и изследва ДНК-то на производствената система на Toyota.

Какво е корпоративна култура (това е в главите ни)

Хората обикновено имат много различни разбирания за корпоративната култура. А да разбереш какво се случва в главите на хората не е лесно. Изследователите идентифицират три нива на корпоративна култура.

1) Артефакти и поведение.Това е, което може да се наблюдава на повърхностно ниво - обекти, физическото оформление на работното място, поведението на хората в различни ситуации, писмени документи. Но това е само върхът на айсберга.

Ориз. 1.1.Три нива на корпоративна култура

2) Норми и ценности. Нормите са правила на поведение, приети от всички. Ценностите са принципите, според които хората действат. Например, една от основните ценности на Toyota е способността постоянно да се идентифицират проблемите и да се подобрява системата.

3) Основни вярвания. Какво всъщност мислим за природата на организациите и нашата роля в тях? Вярваме ли, че ролята на служителя е да допринесе възможно най-много за успеха на своята организация? Смятаме ли, че ръководството има лични интереси, които са в конфликт с нашите и затова трябва да се борим за правата си всеки ден? Вярваме ли, че работата е просто начин да печелите пари за прехраната си или е начин да допринесете за благосъстоянието на обществото? Много често убежденията ни са в подсъзнанието и трудно се формулират. Дори не подозираме за някои и казваме „Такава е човешката природа“.

Хиляди хора посещават заводите на Toyota всяка година, наблюдавайки работата на ниво артефакти и поведение на служителите. Ето примерен набор от въпроси, които посетителите зададоха в завода на Toyota в Джорджтаун, САЩ:

Какви парични награди получават служителите за производството на висококачествени продукти?

Как определяте резултатите от труда и какви показатели използвате?

Какъв е процентът на отсъствия?

Възразяват ли служителите срещу извънреден труд, особено ако не са предупредени за това предварително?

Как Toyota успява да получи толкова много предложения от служители?

Въпреки че официалната система за награди и наказания несъмнено представлява интерес, тя отговаря само на част от въпросите. Въпросите, които посетителите задават, ни казват повече за техните възприятия за производствена култура, отколкото за Toyota! Разбрахме, че посетителите имат свои собствени убеждения, че единственият начин да се постигне желаното поведение на служителите е чрез официални системи за възнаграждение и наказания. Трудно им е да си представят, че някой може да направи нещо, ако не е записано по никакъв начин и няма парична награда или поне допълнителни точки за индивидуална атестация. В Toyota има практика на малки награди на ниво екипаж и потенциално по-големи ползи, които се предоставят на всички, ако заводът или компанията като цяло се представя добре. Тоест, Toyota се стреми да развие у служителите високо ниво на собственост и разбиране, че тяхната съдба зависи от успеха на компанията. В Toyota степента на съответствие между личните ценности и нагласите по отношение на производствените проблеми е много по-висока, отколкото се наблюдава в други компании.

Производствената култура на Toyota предполага, че мениджърите са лидери и че тяхната отговорност е да обучават служителите. Това не се вижда при посещение в предприятието, но това е най-важната част от работата на мениджъра. Не сме наблюдавали такава степен на последователност в обучението и индустриалната социализация на служителите, както и огромния обем работа в областта на обучението, в никоя компания в света, с изключение на Toyota.

Хората са душата и сърцето на корпоративната култура на Toyota

Корпоративната култура е многостепенен феномен, вкоренен в дълбоки и не винаги осъзнати вярвания. Тази културна основа варира в различните страни и може или да подобри, или да намали способността на компанията да се учи от примера на Toyota. Японската култура се основава на дългосрочно мислене и колективизъм, където индивидът е подчинен на групата, докато в западните култури е обратното, т.е. там преобладават ситуативното мислене и индивидуализмът. Това обаче не означава, че японската корпоративна култура не е подходяща за западните страни, тя просто се различава от западната култура и има различни специфики.

Често ни задават въпроса: Може ли компания извън Япония да научи нещо от Toyota, като се има предвид, че корпоративната култура на Toyota е толкова дълбоко вкоренена в японската култура? През по-голямата част от своето съществуване Toyota работеше само в Япония и не документира писмено своите работни практики. Хората просто работеха и се социализираха по определен начин, а новите служители постепенно се социализираха в новата работна култура чрез своите работни дейности и обучение. Традициите, нагласите и методите, произтичащи от бащите-основатели, са били предавани устно и не са били създавани писмени оперативни процедури или ръководства. Но с разрастването на компанията стана необходимо да се разширят нейните организационни методи не само към други предприятия в Япония, нейните доставчици и клиенти, но и към предприятия на Toyota в други страни. За целта беше необходимо да се опише писмено системата на Toyota. Отне почти десет години, за да се създаде такъв документ под ръководството на тогавашния президент на Toyota Фуджио Чо. Този документ, наречен „Пътят на Тойота 2001“, беше плод на разгорещен дебат, бяха създадени около двадесет версии, докато решиха да се спрат на последната; беше признато, че тази версия улавя само това, което може да се опише от 2001 г., но самата система продължава да се развива. Този документ се състои от 13 страници и съдържа обяснение на принципите, представени на фиг. 1.2.

Toyota обяснява тези принципи по следния начин.

4) Предизвикателство.Създаваме дългосрочна визия и решаваме проблеми със смелост и креативност, за да реализираме мечтите си.

5) Кайзен.Ние непрекъснато подобряваме нашите оперативни процеси, като непрекъснато се стремим към иновации и развитие.

6) Генчи генбуцу.Вярваме, че когато възникнат проблеми, трябва лично да проверите мястото на тяхното възникване и да направите това възможно най-бързо.

7) Уважение.Уважаваме другите, полагаме всички усилия да се разбираме, поемаме отговорност и изграждаме система на взаимно доверие.

8) Работа в екип.Ние стимулираме личното и професионалното израстване, споделяме съществуващи възможности за развитие и максимизираме индивидуалните и колективните резултати.

Под всеки от петте основни принципа има подробни концепции, например, под принципа на „кайзен“ има три подкатегории: ангажимент за непрекъснато подобрение и иновативно мислене, изграждане на стройни системи и структура и стимулиране на организационното обучение. Интересно е да се отбележи, че подкатегорията „изграждане на щадящи системи и структура” е едва на третото ниво отгоре в модела на Toyota и не е негов централен компонент.

Ориз. 1.2.Тойота философия 2001г

Основният проблем при разширяване на компанията и работа в други страни е категоричният отказ от правене на каквито и да било компромиси по отношение на философията на Toyota. Toyota вярва, че без силна култура във всички части на компанията и във всички страни по света, тя ще загуби конкурентното си предимство.

Задълбочен културен анализ

Въпросът кои японски методи на управление от световна класа могат да бъдат изнесени в други страни занимава теоретици и бизнесмени от десетилетия. Книгата Remade in America отговаря на този въпрос по следния начин: хибридната корпоративна култура, възникнала от японската в САЩ, не е точно копие на културата на японска компания, въпреки че може да бъде много ефективна.

В действителност системите, включващи хора, са много сложни и една информационна или комуникационна система сама по себе си не може да промени целия процес. За да настъпи промяна в процеса, хората трябва да се променят, а вярванията и ценностите на човека се коренят в неговата култура.

Дори един и същи инструмент или метод може да има много различни значения в различни културни контексти. Нека да разгледаме какво може да означава това за ръководителите, които искат да се научат от Toyota как да победят конкуренцията. Може би ще наемат консултанти и ще посетят заводите на Toyota, където ще видят много интересни неща. Те ще видят чисто, добре организирано производство, където всички материали и инструменти са добре подредени по местата си и загубите от движение са минимални; работниците ясно разбират своите отговорности и спазват безупречно дисциплината. Но може ли всичко това просто да бъде трансплантирано в нашето собствено производство с различна производствена култура? Ще претърпи ли системата отхвърляне, както се случва, когато чужди органи се трансплантират на човек? Вместо да бъде мощен инструмент за подобрение, новият подход ще предостави повече възможности на ръководството да порицава и наказва служителите. В такива случаи системата за икономично производство започва само да предизвиква раздразнение. Тойота също не успя да пренесе оригиналната японска култура в заводите си в други страни. Резултатът винаги е бил нова култура, нещо като смесица, въпреки че Toyota винаги е настоявала, че е успяла да запази основните принципи на своята корпоративна култура.

При преминаване на националните граници възникват допълнителни нива на корпоративна култура - културата на дадено населено място, организация, подразделение и индивидуална култура. Тези нива са представени на фиг. 1.3.

Ориз. 1.3.Нива на култура

Конкретно предприятие съществува както в контекста на корпоративната култура на компанията, така и в контекста на местната и националната култура. Производствената система на Toyota в завода в Джорджтаун, Кентъки, ще бъде малко по-различна от тази в завода в Принстън, Индиана. Местата, историята и хората на предприятието, бивши и настоящи мениджъри, които оставят своя отпечатък върху производствената култура, се различават.

Като част от компанията Toyota американският и японският бизнес имат своя собствена култура, която е различна от другите компании, независимо дали в Кентъки или Индиана. Ние наричаме тази култура организационна култура на Toyota. Възпитанието, вярванията и ценностите на хората са различни, но Toyota няма нужда да принуждава всички да мислят едно и също. За Toyota е важно да има някои основни ценности и вярвания, които се отнасят за работата в Toyota и всички служители да ги споделят.

Би било грешка да се предположи, че Toyota е успяла да развие единна производствена култура дори в рамките на едно предприятие. Субкултурите естествено възникват в едно предприятие. Например, субкултурата на мениджърите на ниво магазин се различава от субкултурата на служителите в отдела за персонал. Мениджърите имат различна субкултура от субкултурата на работниците и т.н.

Toyota прави много, за да развие обща производствена култура, дори между цеха и административните служби. Например служителите в отдела за човешки ресурси обикновено работят известно време като ръководители на цех. За Toyota не е типично да прекарват по-голямата част от времето си на компютър, като по този начин ги изолират от служителите на компанията, които добавят стойност.

Постигането на последователност в различните нива на културата на компанията е трудно и винаги е било предизвикателство за Toyota, докато се разширява в чужбина. Това отнема години. Когато Гари Конвис беше президент на Toyota Manufacturing в Кентъки, той беше попитан колко време отнема на външен мениджър да стане истински мениджър на Toyota. Той каза: "Около 10 години." Сравнително лесно е да научите вашите служебни отговорности, технически изисквания, изисквания за качество и процеси и какво да кажете, но е съвсем различен въпрос да се държите правилно през цялото време. Особено в стресови ситуации хората са склонни да се подхлъзнат в онези модели на поведение, които са научили преди - да хващат нещата за гърлото, както се казва, или да практикуват „микроуправление“. Toyota не се опитва да отглежда роботи; Стреми се да развива служители, които могат да решават проблеми ежедневно, да оптимизират работата в цеха, да участват в кайзен и да насърчават иновациите - всичко това в рамките на корпоративна култура на непрекъснато усъвършенстване и уважение към хората.

Проблеми на културния трансфер през националните граници

Изток – Запад: различни начини на мислене

Когнитивните психолози изучават по-специално разликите между Изтока и Запада по отношение на начина на мислене на представителите на източната и западната цивилизация. Тези изследвания разкриха значителни прилики в начина на мислене сред представители на различни източни страни като Япония, Корея, Китай, Сингапур и разликите му с начина на мислене на Запад.

В този смисъл Япония се вписва добре в парадигмата на източните култури, където се набляга на хармонията, членството в екип, но в същото време и на самоконтрола. Както знаете, много компании сега използват така наречените „кайзен събития“ или петдневни събития за „отстраняване на тесните места“. Подобен подход се използва в Toyota, където се нарича jisuken - „доброволно самообучение“. Използва се специално обучен координатор, наречен сенсей. Той задава само трудни въпроси на групата и често отказва сам да им отговори, когато групата иска да знае „верния отговор“. Членовете на групата трябва да имат собствена мотивация да се усъвършенстват чрез участие в този вид дейност, а сенсейът само ги напътства и съветва в този процес. Постигнатите резултати са значими като отражение на постиженията в образованието, а не като оправдание за разходите за провеждане на събитието.

Резултатите от изследванията на когнитивното възприятие на представители на Изтока и Запада отразяват следните различия:

Що се отнася до вниманието и възприятието, сред представителите на Изтока те са по-фокусирани върху околната среда, а сред представителите на Запада - върху обекти, като първите имат по-голяма склонност да идентифицират връзки между събитията, отколкото вторите;

Представителите на Запада са по-склонни да вярват в способността да контролират околната среда, отколкото представителите на Изтока;

Там, където западняците виждат стабилност, източните виждат промяна;

Когато обясняват причините за събитията, представителите на Запада се концентрират върху обекти, докато представителите на Изтока включват околната среда в обхвата на разглеждане;

Представителите на Запада са по-склонни да търсят формална логика и да прибягват до нея, когато разглеждат събитията, отколкото представителите на Изтока.

Подобни разлики са фундаментални и познаването им ще помогне да се обясни защо западняците са склонни да гледат на щадящото производство повече като на набор от инструменти за управление на производствената среда и постигане на измерими резултати, а на Toyota – като на идеи за подобряване и усъвършенстване на процеси, които по същество, хипотеза и все още трябва да се тества на практика. Затова те провеждат голям брой експерименти върху реални процеси, постоянно наблюдават резултатите и се учат от тях.

Проблеми на промяната на корпоративната култура в компаниите

За съжаление много западни компании, прилагащи концепцията за щадящо производство, разбират този процес само като „добавяне на инструменти“ към набора от инструменти за намаляване на разходите или „внедряване на щадящо производство“. Този подход отразява редица тенденции в западната култура:

Краткосрочна ориентация;

Вяра в способността да се контролира околната среда, за разлика от източната тенденция за адаптиране към средата, която се разглежда като по-малко предвидима и управляема;

Западната тенденция да се използва логика за разбиране и прогнозиране на събитията, за разлика от по-холистичния и интуитивен подход на Изтока.

Поради това западните компании често разглеждат постиженията на Toyota като следствие от изпълнението на набор от ясно дефинирани и следователно лесно прехвърляеми инструменти и цели (например намаляване на разходите и нивата на запасите). Всъщност няма нищо лошо в използването на инструменти за подобряване на процеса за постигане на конкретни резултати; всъщност това е смисълът на кайзен в Toyota. Toyota обаче разбира, че когато възникнат проблеми, винаги трябва да вземем предвид по-широкия културен контекст, който може да направи възможно проблемите да се появят отново.

Случай 1: „Прецаках се“ (от опита на съавтора Майк Хосеус на поточната линия на завод на Camry в Toyota City, Япония)

Като ръководител на екип бях изпратен в завода Tsutsumi за един месец, за да натрупам опит в работата на поточна линия и да започна практически с един от процесите. Бригадирът ни каза, че никой не може да изпълни задачата за един месец, но аз наистина исках да им докажа, че грешат. Моята работа на поточната линия беше да монтирам уплътнение в кладенеца на шасито. Един ден ударният ми гайковерт се изплъзна и острият му връх одраска вътрешността на нишата. Дори ахнах от изненада, огледах се и разбрах, че никой не е забелязал това. Както знаете, на конвейера има „авариен кабел“, като го издърпате, можете да спрете целия конвейер. Бяхме инструктирани, че ако възникне или бъде открит някакъв дефект, трябва да спрем конвейера. Това беше моментът на истината. Първата ми реакция беше да се направя, че нищо не се е случило, тъй като най-вероятно никой нямаше да забележи драскотината и никой нямаше да разбере, че грешката е моя.

Но съвестта ме измъчваше и освен това исках да проверя колко сериозно компанията приема собствените си искания да признае собствените си грешки. И така, дръпнах кабела, майсторът дойде при мен, за да отстрани проблема, а също така ми показа как да държа гаечния ключ с пръст, за да не се случва това в бъдеще. Той изобщо не изглеждаше ядосан, че направих тази драскотина.

Следобед имахме малка среща, на която ръководителят на екипа ни информира за проблемите на безопасността и качеството и изслуша опасенията на членовете на екипажа.

Разговорът беше на японски, така че не разбрах нищо, докато не чух „Майк-сан“. Станах нащрек и започнах да слушам внимателно. Сред японските думи чух дума, подобна на английската: "драскане, драскане"... Точно така, хванаха ме, сега ще ме изритат... Но изведнъж цялата група се обърна към мен , всички се усмихнаха и плеснаха с ръце. Когато се разотидоха, всички започнаха да ме потупват по гърба и да ми стискат ръката. Бях изумен. След това изясних чрез преводача какво се е случило и той потвърди, че съм бил аплодиран, че съм сгрешил и съм го признал. Няма да лъжа, бях много горд. Какво мислите, че ще направя, ако направя грешка в бъдеще?

Всъщност компаниите, които се опитват да внедрят щадящо производство, често не разбират значението на промяната на корпоративната култура и не оценяват промените в тази област. Вярваме, че това е причината малко компании да са научили нещо от Toyota. Ориентираната към резултати корпоративна култура възпрепятства промяната и следователно трябва да се промени.

Нека бъдем ясни: Toyota също е направена от хора – а хората са несъвършени

В ежедневната си работа Toyota се стреми да гарантира, че положителните елементи на нейната корпоративна култура стават ежедневна реалност. И тя го прави много добре. Висшите мениджъри се опитват да развият производствена култура в съответствие с корпоративните принципи. Те разбират, че това ще отнеме десетилетия, а не месеци.

За съжаление светът е несъвършен и труден за управление. Винаги ще има отклонения от системата, особено ако е човешка система. Такъв е случаят в Toyota, но ще бъде интересно да видим как се справя с отклоненията от принципите.

Ключови точки, които могат да бъдат полезни за вашата компания

1) Корпоративната система на Toyota е уникална комбинация от японската култура, специфичната култура на земеделските райони на префектура Аичи, ръководството на семейство Тойода, влиянието на американски експерти и специфичната еволюция на групата Toyota.

2) Toyota преследва агресивна политика на глобализация, но го направи много органично, съчетавайки я с вътрешен растеж, опитвайки се да поддържа културата на Toyota във всички предприятия в чужбина.

3) Toyota имаше трудности при прехвърлянето на производствената си култура, която има много ясно японски елементи, в други страни с напълно различни национални култури.

4) Западната култура, със своя силен индивидуализъм, липса на дългосрочно мислене и различен подход към причинно-следствените връзки, поставя особени предизвикателства пред производствената система на Toyota.

5) Toyota научи от собствения си опит, че няма да прави компромис с определени елементи от своята система, когато прехвърля тези елементи в други страни.

6) Toyota продължава да придобива по-добро разбиране за това как да преподава своята корпоративна система на служители в други страни чрез специфични програми за обучение, наставничество на работното място и силно последователно лидерство.

7) Успехът на Toyota в прехвърлянето на производствената си система в други страни дава надежда на други компании, че и те могат да го направят.

8) Производствената система на Toyota продължава да се развива, докато компанията расте, изправя се пред нови предизвикателства и се глобализира, но Toyota не е толкова перфектна, колкото може да изглежда.

Глава 2 Модел на човешките системи

Тези компании, които живеят най-дълго, са тези, които са разбрали какво е уникално, което могат да дадат на света, които не се интересуват от растеж или пари, а от високи постижения, уважение към хората и способността им да доставят на хората радост. Тези качества понякога се наричат ​​душа.

Чарлз Хенди, автор по мениджмънт, философ

КАК Тойота се спаси от фалит - отчитайки и използвайки фактора производствена култура

Много компании сега, когато настъпи криза, се ориентират към щадящо производство. Бързо променящият се глобален пазар изисква от организациите да реагират бързо, за да останат пред кривата. Оцеляват само онези, които реагират бързо и умело. Но какво общо има Toyota с това? Някои казват, че за Toyota е било по-лесно, защото тя се разраства непрекъснато след края на Втората световна война и е постоянно печеливша. Щеше ли Тойота да успее да се придържа към своите възвишени и велики принципи, ако беше изправена пред фалит?

Но Toyota всъщност премина през криза в края на 40-те години, малко след основаването на компанията. Японската икономика беше в депресия, хората не купуваха коли, Toyota имаше много трудни времена, беше необходимо да се намерят финансови резерви, за да се поддържа компанията на повърхността. Банките поискаха да намалят разходите чрез съкращаване на служители, в противен случай те заплашиха да затворят компанията. Но Киичиро Тойода, основателят на автомобилната компания, излезе от ситуацията в духа на Toyota.

Първо, той събра служителите, обясни финансовото състояние на Toyota и им каза, че компанията трябва да намали работната си сила с 1500 служители, за да оцелее. Г-н Тойода попита служителите дали има доброволно напуснали и без да се налага принудително уволнение, събра необходимия брой желаещи. След това той поема лична отговорност за състоянието на фирмата (въпреки че като основател и собственик само на част от акциите не е имал контрол над ситуацията) и доброволно подава оставка. От негова гледна точка той провали компанията и хората; Как тогава би могъл да управлява компанията и да използва нейните средства?

В разгара на кризата г-н Тойода проведе среща с висшия мениджмънт, за да обсъди бъдещето на компанията и да вземе решения, които да положат основата на нейната работна култура. Заедно те се ангажираха със следните принципи.

1) Toyota няма да се откаже да прави бизнес и ще направи всичко необходимо, за да стане процъфтяваща автомобилна компания и да продължи да допринася за развитието на японската икономика.

2) Отношенията между ръководството и екипа на компанията ще се основават на взаимно доверие.

3) Екипът и ръководството ще си сътрудничат, за да увеличат производителността и да постигнат взаимното си благосъстояние и да подобрят условията на труд.

Всички последващи действия на Киичиро Тойода потвърдиха сериозността на намеренията му да формира корпоративната култура на компанията. Сред основните принципи на Toyota от нейното основаване е принципът, че работата за Toyota не е просто средство за печелене на пари. Това е взаимна инвестиция от страна на компанията и служителя в дългосрочно партньорство с цел развитие на двете страни на процеса. Тойота е организация, която се учи и тя научи дълбоки уроци от тази катастрофа. Когато Киичиро Тойода се пенсионира, неговият братовчед Ейджи Тойода заема неговото място и останалите лидери се споразумяват за два бъдещи ангажимента.

1) Те няма да допуснат ситуация, в която ще трябва отново да уволняват служители. Този ангажимент включваше необходимостта от предприемане на превантивни мерки, като например създаване на паричен резерв (около 30 милиарда долара) в случай на трудни времена.

2) Те ще бъдат много внимателни при наемането на работници на пълен работен ден, за да избегнат съкращения, ако бизнесът върви зле. Това наложи необходимостта от много внимателна кадрова политика и широко използване на временни служители, за да се изгладят пиковете по време на пазарни колебания.

Много често икономичното производство се разбира само като елиминиране на отпадъците в процесите. Но загубите се елиминират от хората, а самите хора не са загуби. Toyota разбра това много ясно.

Два критични ценностни потока: продукт и хора

Ядрото на корпоративната култура на Toyota не може да бъде компрометирано.

Корпоративната култура на Toyota е важна част от ДНК-то на компанията, позволявайки й да разшири устойчиво бизнеса си в множество страни, като същевременно избягва потенциални заплахи от ерозия на нейните принципи. В центъра на този модел е ценностният поток на служителите и това трябва да се разбере, когато се разбират причините за безпрецедентния успех на Toyota. Този успех, според нас, се дължи на подхода, който Toyota възприема със своите служители, като ги обучава не само на работното място, но и задълбочено анализиране на проблемите, както и внушаване на отдаденост към корпоративните ценности на Toyota.

Ако няма поток от стойност на служителите

Концепцията за поток от стойност вече се е превърнала в най-често използвания инструмент за много организации, тъй като ви позволява да разкриете всички загуби и да очертаете начини за премахването им.

Тази методология може да се използва на концептуално ниво за разбиране на потока от стойности на служителя. Обикновено се оказва, че когато се произведе един продукт, голяма част от времето се отделя за преместването му или чакането на опашка за обработка. Какво ще стане, ако можем да картографираме цялата трудова история на дадено лице, започвайки с пристигането му в компанията? За нашите цели приемаме, че служителят увеличава стойността си, когато научава или решава проблеми. Тези периоди могат да бъдат обозначени с клетки за „преработка“, а всички часове, когато човек не учи, могат да бъдат обозначени с триъгълници от резерви, т.е. това е „загуба“. Едно лице може да изпълнява производствени задачи, но за целите на документирането на потока от стойности на служителя, ако лицето не учи или не се развива по някакъв начин, такова време може да се класифицира като загуба. Може да се предположи, че по-голямата част от времето ще бъде определено като загуби. Наистина повечето от нас прекарват много време в рутинна работа, губейки го в почивки и в неефективни срещи. Същото вероятно важи и за Toyota, но ние вярваме, че Toyota отделя много повече време за обучение и развитие с добавяне на стойност, отколкото други компании. Дори в цеха, където работниците извършват рутинна производствена работа, те прекарват много време в изучаване на свързани умения или по-сложни операции. Те научават нови умения, като решаване на проблеми и работа в екип, и имат възможност редовно да прилагат тези умения на практика. Те също така научават много за безопасността и имат възможност да станат бригадири.

В Toyota терминът "система" се използва доста често, потокът от стойности на продукта и потокът от стойности на човека са тясно преплетени, за да образуват система, която представлява ДНК на корпоративната система на Toyota.

Методологията за решаване на проблеми интегрира два потока от стойности

Трудно е да се надценява значението на техниките за решаване на проблеми за корпоративната култура на Toyota. Той изпълнява критичната функция за свързване на потоците от стойност на продукта и служителите. Без практически, текущ процес на решаване на проблеми, ще има празнина в икономичната трансформация на всяка компания.

Ключът към успеха е да има производствена система, която идентифицира проблемите и човешка система, която развива хора, които се стремят да идентифицират и решават проблеми (вижте Фигура 2.1.). Това изисква хора, които могат да мислят в интерес на екипа, които са не само компетентни и обучени да идентифицират и решават проблеми, но и които се доверяват на лидерите на групата, които не се страхуват да идентифицират проблемите и са мотивирани да ги решават.

Към центъра на фиг. Влагаме взаимно доверие в таблица 2.1, защото е необходимо за създаването на среда, която насърчава решаването на проблеми и мотивира хората да го правят. В документа на Toyota Philosophy 2001 има раздел, наречен „Осигуряване на обучение в организацията“, който гласи:

Виждаме грешките като шанс да се научим. Вместо да обвиняваме човека, ние предприемаме коригиращи действия и информираме всички, които може да имат нужда от това за ситуацията. Обучението е непрекъснат процес в цялата фирма, в който мениджърите мотивират и обучават подчинените си; по-опитните правят същото с начинаещите; и членовете на екипа на всички нива споделят знания помежду си.

Модел на човешки системи

Отвъд потока от стойности на служителите: цел, резултати и ресурси

Според модела на системите всяка организация трябва да има ясна визия за своята цел, а Toyota в това отношение може да бъде пример за ясна визия за цел и такава визия се споделя широко от ръководството на компанията. Различните бизнес звена на Toyota имат набор от декларации за мисията, които се променят от време на време, като всяко поддържа последователно следните основни елементи:

Създаване на допълнителна стойност за клиентите и обществото;

Допринасят за икономическия растеж на територията и страната, където се извършва дейността;

Укрепване на стабилността и благосъстоянието на членовете на екипа;

Да допринесем за растежа на Toyota като компания.

Ориз. 2.1.Решаването на проблеми интегрира потоците на продукта и служителите

Ясно е, че търговската организация се стреми да реализира печалба и колкото по-голяма е печалбата, толкова по-добре. Но осигуряването на приток на печалба не спира задачите на Toyota. Тойота мисли дългосрочно, при което печалбата е гаранция за дългосрочен споделен просперитет за всички заинтересовани, т.е. както за компанията, така и за общността, в която оперира, но също така признава, че печалбата е резултат от конкурентно предимство. Конкурентно предимство възниква, когато една компания се отличава със създаването на добавена стойност за обществото и за да постигне това, човешкият поток от стойност трябва да произвежда квалифицирани хора, произвеждащи висококачествени продукти на ниска цена и навреме.

Ресурсите за корпоративна култура на Toyota са:

Система от общи принципи;

Стойности;

Партньорства;

Принципи на производствена система;

Професионални квалификации;

Адекватен човешки ресурс.

Toyota никога не се доверява на отдела си по човешки ресурси да наема и обучава собствен персонал. Подборът и обучението на персонала разчитат в голяма степен на по-широката корпоративна култура на компанията.

Процеси на хора и ежедневни управленски практики

Съществуват няколко системи за развитие на служители, отдадени на идеалите на Toyota. И това не е задача само на отдела по човешки ресурси, който отговаря за изготвянето на учебни планове. За разлика от това, Toyota има традиция на обучение на работното място от опитни ментори. Новоназначените служители се потапят в съществуващата производствена система, участват в групови дейности в чиста и безопасна среда, интензивна комуникация под ръководството на лидери, които помагат и обучават:

1) работа в групи за решаване на проблеми;

2) поддържане на реда на работното място и спазване на мерките за безопасност;

3) двупосочна комуникация и визуални методи за управление;

4) лидерството като начин за осигуряване на условия за тези, които създават стойност.

Ориз. 2.2.Модел на човешки системи

Организационни процеси и роля на отдел Човешки ресурси

След като картографирате бъдещото състояние на потока от стойности, трябва да определите кои организационни системи ще поддържат този поток. В по-голямата си част организацията на подобни системи попада в сферата на човешките ресурси.

В Toyota отделът „Човешки ресурси“ отговаря за много повече в допълнение към поддържането на базата данни с персонала и политиките за персонала и служи като един от най-влиятелните отдели на компанията. Мениджърите по човешки ресурси обикновено влизат в тези позиции чрез ротация от производствените отдели, така че те имат разбиране за процесите на добавяне на стойност. Отделът по човешки ресурси се интересува от всички проблеми, които възникват в отделите, като се започне от ниво бригада. Никой не може да получи повишение без одобрението на специалистите по човешки ресурси. Отделът по човешки ресурси не само осигурява използването на насоки за кандидатстване, но също така участва пряко в планирането на кариерата на всички служители.

Отделът по човешки ресурси координира такива организационни процеси като:

1) гарантиране на ангажираността на служителите към корпоративните ценности и прилагане на инструменти за запазване на работни места;

2) осигуряване на справедливи и последователни кадрови политики и практики;

3) развиване на лидери и възнаграждаване на екипния подход;

4) hoshin kanri (разгръщане на политика).

Този модел не е магическа пръчица – в Toyota това е ежедневна практика

Toyota е известна със своята производствена система и компании по целия свят се опитват да внедрят такава система в своите организации. В по-голямата си част резултатите са доста прилични в някои области, но като цяло са разочароващи. Бизнесът пропуска това, което може да се нарече силна „система за хора“, което за Toyota е ключов фактор за постигане на конкурентоспособност. Техническите и социалните системи работят заедно, което води до корпоративна култура на съвместно решаване на проблеми. Инструментите на такава корпоративна система са предназначени да разкриват проблемите, а човешките системи са предназначени да привличат, развиват и ангажират служители за решаване на тези проблеми. Моделът на човешката система, макар и да не е магически куршум, описва как всички фактори си взаимодействат, за да създадат корпоративната култура на Toyota.

Глава 3 Производствена система на Toyota + Местни условия + Цел = Успех

Бизнес, който прави само пари, е лош бизнес.

Хенри Форд, пионер в автомобилния производител

Каква е целта на една бизнес фирма? Защо служителите ходят на работа? Тези фундаментални въпроси имат много очевидни отговори. Компанията и служителят са обединени от личен егоистичен интерес. Традиционните икономисти, като се започне с Адам Смит, приемат, че както ръководството, така и служителите печелят от такова бизнес сътрудничество. Марксистите, от друга страна, вярват, че капиталистическата фирма експлоатира само работника, а отношенията между шеф и работник по дефиниция включват конфликт.

Ръководителите на Toyota имат възгледи, които се различават значително от тези на предците на икономиката, вярвайки, че има и други убедителни причини освен паричните причини за съществуването на компанията и защо работниците идват на работа. Попитайте служителите на Toyota на всяко ниво какво очакват от работата си и отговорите са много сходни (резултатите са показани на фигура 3.1).

Ориз. 3.1.Благосъстоянието, изградено върху реципрочност, създава ситуация на партньорство между компанията и нейния служител

Целите на компанията и служителите са обединени от желанието за дългосрочно съвместно благополучие, но, както се вижда, всяка от страните има цели, които далеч надхвърлят желанието за получаване на пари.

Целта на Toyota е да получи най-голям принос от служителите за просперитета на компанията, в замяна те да получат всички предимства, които са им обещани.

Пример за изграждане на взаимоотношения между ръководството и синдиката на служителите се съдържа в интервю с Кийоши Фурута, който беше назначен за HR директор на NUMMI, съвместно предприятие между Toyota и General Motors в Калифорния, САЩ. Той казва:

Обсъждахме всеки въпрос много пъти. Първо изготвихме съвместен протокол за намерения. В него бяха посочени основни моменти като производствени стандарти и необходимостта от взаимно доверие (последното беше най-трудното). Ако синдикатите искаха да организират конфронтация, бихме предпочели тя да е насочена срещу ръководството, а не срещу взаимното доверие. Ръководството, синдикатите и служителите имат свои собствени отговорности. Синдикатите имат отговорност да работят с ръководството за подобряване на производителността – това е основен принцип. В замяна гарантирахме, че когато възникне трудна ситуация, ръководството, а не работниците, ще бъдат първите потърпевши. При продължителни финансови затруднения първо ще бъдат намалени заплатите на ръководството. След това ще прехвърлим изнесеното в собствено производство и едва след това ще мислим за съкращаване на работни места. Ние не гарантираме сигурност на работното място при никакви обстоятелства. Синдикатите се съгласиха на такива условия за сътрудничество с цел повишаване на производителността.

Скоро след началото на работа продажбите паднаха с 30%, но г-н Фурута спази обещанието си и ръководството не уволни нито един служител. Положи усилия за внедряване на подобрения и дори получи правителствена субсидия за обучение на работници.

В резултат на това компанията получи лоялен служител в продължение на много години. Скоро пазарните условия се подобряват и Toyota не трябва да намира нови работници и да ги обучава. Тя вече имаше лоялна и обучена работна сила, която се довери на тяхната компания. Това имаше ефект не само върху това предприятие, но и върху цялата компания и всички предприятия на Toyota в света.

Изводи по първа част

В началото си Toyota е малка автомобилна компания, която се бори да оцелее, но винаги се стреми към повече. Всичко започна с мечтата на Сакиичи Тойода, който искаше синът му Киичиро да направи нещо значимо за обществото. Отначало това беше семеен бизнес с корени в малка земеделска общност далеч от Токио. Пестеливостта и пестеливостта като черта на характера на хората от префектура Аичи са известни в цяла Япония и са отразени в Toyota под формата на страст за елиминиране на отпадъците. Докато Toyota растеше, лидерите влагаха своите идеи и упорита работа в създаването на уникална производствена култура, която най-добре може да бъде описана като обучаваща се организация. Производствената система на Toyota е един от резултатите от процес на обучение, но под това, което лежи на повърхността на системата, е основата на философия, която сега се описва чрез концепциите за уважение към хората и непрекъснато усъвършенстване.

Започнахме тази книга с описание на теорията за работната култура, която разграничава три нива: това, което е видимо на повърхността, това, което лидерите на организацията изповядват, и по-дълбоките принципи, които изглеждат толкова очевидни, че обикновените членове на организацията могат и няма да може да ги формулира ясно.

Нека разгледаме пример за успешно формирана корпоративна култура в Toyota.

Успехът на Toyota зависи не от конкретни методи, а от характеристиките на управленската култура на компанията: фокус върху безупречното качество при разумни разходи, взаимно доверие между ръководството и служителите, пряко и видимо участие на мениджърите в решаването на производствените проблеми и развитието на персонала.

Автомобилните компании по света въвеждат елементи от производствената система на Toyota, но в повечето случаи резултатите не отговарят на очакванията. Водени от впечатляващите успехи на Toyota – отразени в нейната пазарна капитализация, която през март 2005 г. беше почти два пъти по-голяма от Ford, GM и DaimlerChrysler взети заедно – много производители копираха някои от най-видимите елементи на производствената й система. Малцина обаче са постигнали последователно същата оперативна ефективност като Toyota (вижте Таблица 1). Защо? Може би основната причина е, че компаниите преувеличават значението на различните инструменти и техники на Toyota - макар и важни, те са просто начин за решаване на конкретни проблеми. Нека се съсредоточим върху истинския източник на успеха на Toyota, а именно нейната уникална култура на управление.

Пет ключови фактора в корпоративната култура на Toyota

Ако внедряването на външните атрибути на производствената система на Toyota не се поддържа от необходимата инфраструктура за управление, стил на управление и култура, тогава опитите за преминаване към икономично производство най-вероятно ще завършат с неуспех. Именно тези „културни“ фактори, общи за всички предприятия на Toyota (вижте таблица № 2), отличават компанията от другите автомобилни производители.

1. Дългосрочен фокус върху постигане на безупречно качество при разумни разходи и създаване на атмосфера на взаимно уважение между мениджъри и служители. Основателите и настоящото ръководство на Toyota обръщат голямо внимание на околната среда и ролята на компанията в обществото.

2. Мениджърите намират най-доброто решение на проблем, когато лично го проучат на място. По този начин те създават обучаваща се организация. Мениджърите трябва да бъдат учители, наставници, модели за подражание, насърчаващи и винаги да поставят летвата високо. Мениджърите трябва да насърчават служителите на първа линия да изпълняват добре конкретни бизнес задачи. Амбициозните цели са детайлизирани и се спускат от най-високите нива на организацията към по-ниските, а подкрепата и инициативите, необходими за постигането на тези цели, идват отдолу, от обикновените служители. Допълнителните подобрения са по-лесни за прилагане благодарение на стандартизацията. Мениджърите разполагат с подробни, стандартизирани процедури. Те вземат решения за подобрения въз основа на консенсус: дискусиите се провеждат с помощта на доклади, съставени на лист A3, в който се записват всички предложения за подобрения.

Най-изчерпателната дефиниция за съвкупността от тези пет компонента на управленската култура е „методът на Тойота“. Именно този ангажимент към Toyota Way – а не многобройните инструменти и техники за решаване на проблеми – помогна на компанията да стане вторият най-голям продавач на автомобили в света. Освен това ръководството на Toyota изобщо не счита тези инструменти или техники за фундаментално важни елементи от производствената система на компанията. Те се възприемат като временни отговори на конкретни проблеми и затова се считат по-скоро за контрамерки, тъй като с тяхна помощ е невъзможно да се намери окончателно решение. За да получите най-пълната картина на корпоративната култура на Toyota, е необходимо да разгледате подробно всичките пет основни елемента.

3. Социална отговорност, ангажимент за качество

Това е основен принцип, основният критерий, спрямо който се съпоставят всички важни решения на ръководството на компанията. Социалната отговорност на Toyota се отразява в нейния ангажимент да предлага висококачествени продукти на разумни цени. Например северноамериканското подразделение на компанията се стреми да допринесе за растежа на икономиката на САЩ, стабилността и благосъстоянието на всички, които участват в операциите на компанията (включително доставчиците), и цялостния растеж на Toyota.

Подобен език се среща в политическите документи на повечето мултинационални корпорации, но Toyota се придържа към тези принципи по-последователно от други. Има много примери за това. Да речем, че ръководството на компанията официално изиска от разработчиците на седана Lexus, че новото им дете няма нищо общо с „поглъщачите на газ“, които подлежат на повишени данъци в Съединените щати. Не всички конкуренти на Toyota все още могат да създават мощни, но „чисти“ автомобили. Компанията е и една от първите в индустрията, която създава ново, екологично превозно средство с хибриден бензиново-електрически двигател. Toyota инвестира сериозно в разработването на други екологични технологии за превозни средства, включително водородни горивни клетки и дизелови и бензинови двигатели с директно впръскване. Граничен с фанатизъм, ангажиментът на Toyota да произвежда надеждни, безопасни, издръжливи и икономични „чисти“ автомобили също произтича от силно чувство за корпоративна отговорност, което отговаря на нуждите както на клиентите (поради ниските оперативни разходи и високите стойности при препродажба), така и на обществото. общи (тъй като по този начин компанията решава социални проблеми, свързани с чистия въздух, спестяването на енергия и др.).

Този ангажимент към тези принципи се отразява в начина, по който Toyota работи със своите доставчици. Веднъж, например, заводът на Toyota, за да намали разходите, предложи да откаже услугите на доставчик на два ключови компонента и да създаде вътрешното им производство. Идеята беше много привлекателна, защото обещаваше бърза възвръщаемост, както и допълнителни ползи по отношение на качеството и управлението на инвентара. Ръководството обаче отхвърли тази идея: компанията не само не се отказа от аутсорсинга, но и запозна доставчика с резултатите от своите изследвания, проведени за идентифициране на възможности за намаляване на разходите. В резултат на това доставчикът не загуби работата си и намали разходите. Освен това Toyota скоро подписа договор с него за доставка на компоненти за друг модел. По този начин компанията потвърди своя ангажимент за намиране на решение, което е взаимно изгодно за всички заинтересовани страни. Всъщност Toyota беше първата, която сподели собствения си опит с доставчиците, за да им помогне да подобрят производителността и да намалят разходите. Например в САЩ Toyota създаде структура, която предоставя техническа поддръжка на доставчиците. По този начин Toyota засилва духа на сътрудничество и доверие, които е култивирала през последните десетилетия. Това се доказва по-специално от факта, че доставчиците постоянно наричат ​​компанията един от най-добрите бизнес партньори.

4. „Вижте със собствените си очи“: мениджърите излизат на преден план

Една от концепциите за управление на Toyota може да се преведе на руски грубо като „вижте със собствените си очи“. Според него ръководителите трябва да се запознаят с реалната ситуация директно на място. В големите корпорации решенията често се вземат „дистанционно“, но Toyota вярва, че е невъзможно да получите истинска картина на проблема, без да видите всичко със собствените си очи (вижте таблица № 3). Пристигайки на място, мениджърът насърчава екипната работа сред хората, работещи на обекта, помага им със съвети и ги вдъхновява с примера си. Това засилва културата на компанията на непрекъснато учене, тъй като самото присъствие на мениджъра гарантира, че обикновените служители ще вземат активно участие в решаването на проблема, ще стигнат до дъното му и ще направят всичко, за да разрешат проблема.

Примери за практическо приложение на тази концепция доказват ефективността да имаш мениджър начело. В един от монтажните заводи в Европа, при закрепване на кормилната колона, резбите на винтовете бяха откъснати. Първоначално винтовете просто бяха сменени, а дефектът беше обяснен като повреда по време на транспортиране.

Въпреки това, повреди се случват отново и отново на същата поточна линия. На няколко автомобила са открити винтове с подобни повреди. Но в японските предприятия, където се сглобяваха същите коли, нищо подобно не се случи, което означава, че компанията реши, че всичко е въпрос на монтажни операции.

Въпреки всички усилия обаче проблемът не може да бъде разрешен. Мениджърът прекара повече от един час на поточната линия, лично затягайки винтовете и наблюдавайки действията на работниците. В резултат на това той разбра, че коренът на проблема е нарушение на веригата на размерите, което възниква, защото в Европа и Япония се използват различни форми за щамповане, т.е. Виновен беше дизайнът, а не качеството на изработката.

Отначало ръководството, разчитайки на информация от втора ръка, принуди работниците да се концентрират върху монтажа. Още на място обаче мениджърът се убеди, че неприсъствената диагноза е погрешна и насочи усилията на екипа в правилната посока.

В резултат на това проблемът беше отстранен. Благодарение на този инцидент ръководителите на завода бяха убедени, че когато възникнат повреди на линията, първо трябва да видят всичко със собствените си очи и едва тогава да търсят решение на проблема.

5. Мениджърите са учители, ментори, ролеви модели

Често се приема, че обучението на служителите е отговорност на отделите по човешки ресурси. Лидерите нямат време да играят ролята на ментори и учители. В най-добрия случай те приемат ролята на модел за подражание, но в същото време предпочитат да стоят далеч от „хората“, да се фокусират върху краткосрочните резултати и да управляват подчинените в директивен стил. Мениджърите на Toyota, напротив, се стремят да бъдат истински експерти: те могат да научат своите подчинени на необходимите умения на място (виж таблица № 4). Като ментор, всеки мениджър отговаря за професионалното развитие на преките си подчинени, а всички нови служители преминават специална програма за обучение. Мениджърите на Toyota (на ниво бригадир и по-високо) водят пример, като участват активно в ежедневните операции на компанията и работят заедно с работниците. Освен това мениджърът трябва постоянно да измисля идеи, които карат хората да се развиват и да си поставят високи цели.

Мениджърите на Toyota очакват сериозни постижения от своите подчинени и им помагат да постигнат целите си (виж диаграма No1). Високото ниво на очаквания произтича от начина, по който Toyota се отнася към своите редови служители. Работниците са много уважавани тук, така че мениджърите са готови да им помогнат по всякакъв начин: да бъдат учители, наставници и модели за подражание за тях. За много западни компании е много трудно да възпроизведат този модел на взаимоотношения, но точно това е една от тайните на дългосрочния успех на Toyota. Най-важното е, че работниците в Toyota разбират, че високото уважение означава и високи очаквания, което означава, че трябва да решават проблемите сами. Работниците не бягат за помощ по каквато и да е причина и със сигурност не крият проблемите, те смятат, че имат право да предлагат свои собствени решения и да ги предлагат на мениджърите.

6. Висока летва за обикновените служители

Когато прилагат програми за промяна в цялата компания, повечето компании, без да го осъзнават, вграждат в себе си „нагласа за провал“. По правило мащабните реформи на всичко и всеки се ръководят от повече от амбициозни цели, поставени отгоре. Развива се обширна програма за обучение, но служителите, които я завършат, имат малко възможности да приложат новите си знания и умения на практика. Служителите смятат, че това е още едно краткотрайно хоби на ръководството и затова пасивно се съпротивляват на програмата и не се поддават на убеждаването на нейните инициатори и обажданията на топ мениджърите. В крайна сметка цялата идея завършва с провал.

В Toyota, напротив, мобилизират обикновените служители за решаване на конкретни бизнес проблеми. На екипите директно се поставят изключително амбициозни цели и им се предоставят средства за постигането им. В същото време всеки екип разработва свои собствени целеви индикатори, а мениджърите само помагат на членовете си да постигнат консенсус по индикаторите. И накрая, служителите на първа линия стандартизират решенията. Благодарение на постоянните усилия на мениджърите служителите на Toyota вече са добре обучени, знаят, че могат да дадат важен принос за развитието на компанията и никога няма да бъдат принудени да участват в безсмислени начинания.

7. Стандартизацията улеснява по-нататъшното подобряване

Компанията разбира, че стандартизирането на работните процеси е от съществено значение за непрекъснатото подобряване. Всяко отклонение от стандартната процедура се разглежда или като подобрение и повишаване на ефективността, или като грешка, която трябва да бъде коригирана. Във всеки случай съществуващият стандарт ще бъде подобрен. Мениджърите на Toyota се ръководят от думите на Хенри Форд, който твърди, че днешната стандартизация е основата за утрешните подобрения. Най-популярният механизъм на Toyota за координиране на решенията между заинтересованите страни е доклад, съставен на лист хартия A3. Форматът на отчета е проектиран да отразява текущата ситуация, да записва предложението за подобрение, да опише очакваните ползи и промените, настъпили след неговото внедряване, етапи на изпълнение, механизми за контрол и график. И всичко това трябваше да се побере на една страница (за да може лесно да се възпроизвежда и разпространява). Докладът се изпраща на всички заинтересовани страни за преглед, те дават своите отзиви и въз основа на техните отзиви докладът се коригира, след което ръководството одобрява окончателния вариант. Докладът A3 замества обичайните директиви отгоре надолу в традиционните компании, които мениджърите и служителите на средно ниво трябва да следват. Този нов комуникационен механизъм позволява на всички участници в процеса да обменят мнения, гарантира бързо изпълнение на съгласувано решение и ефективност на направените промени.

Значението на последователността

Последователността е може би най-надеждният показател за успех на една компания в силно конкурентната автомобилна индустрия и малко играчи са били толкова постоянни успехи, колкото Toyota. През 2003 г. компанията, без да прибягва до сливания и придобивания, изпревари Ford и зае второ място по продажби на автомобили в света. През 2007 г. той ще може да се състезава за палмата на General Motors. Тези резултати са в съответствие с философията за непрекъснато усъвършенстване. Тойота също ги внедри успешно в заводите си в Северна Америка, Европа и други географски и културно разнообразни региони. Нещо повече, дългосрочният успех на съвместното предприятие, създадено в партньорство с GM, New United Motors Manufacturing Inc. показва, че „методът на Тойота” може да се приложи не само към нови, но и към съществуващи предприятия. Други автомобилни производители имат поредици от успехи и неуспехи, но Toyota винаги е успявала именно защото е разчитала на тези пет принципа.

Заключение:

Корпоративната култура е набор от поведенчески характеристики, необходими за организациите, които са част от корпоративната структура. Корпоративната култура пряко влияе върху работата на организациите. Доскоро се твърдеше, че в нашите условия е невъзможно да се подходи към предприемачеството не само от гледна точка на истинския морал, но и от критериите на западната етика и корпоративната етика. Но днес има няколко национални етични кодекса, приети както от бизнес професионални асоциации, така и от корпоративни структури.

Въз основа на проучените материали можем да стигнем до извода, че организационната (корпоративна) култура е:

Имплицитно, невидимо и неформално „съзнание“ на организацията – начин на мислене, управленска култура (управленска идеология, стилове на лидерство и решаване на проблеми от мениджърите, тяхното поведение като цяло), което определя политиката на организацията по отношение на служителите, партньорите и клиентите;

Набор от най-важните идеи, възгледи, фундаментални ценности и стандарти, вярвания, етични норми, вярвания и очаквания, поддържани от организацията, които са недоказано приети от мнозинството служители, дават на хората насоки за тяхната дейност и определят начина, по който на единност и съгласуваност на ръководството, структурните подразделения и отделните служители;

Външният израз на тези нагласи са методи за решаване на проблеми и постигане на целите, стоящи пред организацията; система от забрани и „правила на играта“, които трябва да се спазват, за да успеете в организацията; начин на правене на бизнес в дадено „населено място“, който новодошлите трябва да научат и поне отчасти да приемат, за да станат „свои“ в екипа;

Дефинирани от тези норми и правила, постоянно повтарящи се, обичайни форми на поведение, общуване, взаимоотношения и взаимодействие както в организацията, така и извън нея; нрави, обичаи, традиции, ритуали, начини за показване на уважение, специален език, митове, легенди, герои на организацията, истории за нея и нейните лидери, лозунги, организационни обреди и ритуали, табута и др. Специални „уловени“ умения, които служителите демонстрират при изпълнение на определени задачи и които не е задължително да бъдат записани по никакъв начин в писмен вид;

Интегриране на символи, които организацията създава, за да се характеризира (оформление на стаята, офис декор и т.н.);

Психологическият климат, генериран от всички тези фактори, е „стилът“ на дадена организация, чувство, което се предава чрез подреждането на физическото пространство и начина, по който членовете на организацията взаимодействат помежду си, с клиенти или други хора, външни за нея организация.

Корпоративната култура съществува във всяка организация, независимо от нейния размер и сфера на дейност. Това се обяснява с факта, че всяка общност има свои собствени принципи, норми, правила, процедури и ритуали, които ръководят членовете на групата. С други думи, организационната култура може да се разбира като набор от принципи, ценности и правила на организацията, които се споделят от мнозинството от нейните членове и се предават от поколение на поколение. В допълнение към общите правила, във всеки екип има и субкултури, които се формират в рамките на отделни групи (отдели, отдели, съмишленици).

Като всяка система, корпоративната култура се състои от определени компоненти, които се различават един от друг по нивото на видимост и сложност.

Един от компонентите на организационната култура е нейната видимост. Тоест какво може да се види, чуе или усети, когато се наблюдава група с непозната култура: офис среда и интериор, използвана технология, продукти и услуги, стил на комуникация, митове и истории, философия, корпоративни събития и церемонии. Невъзможно е обаче да се направят изводи за качеството на корпоративната култура, като се наблюдава само нейната видима част. За по-задълбочено разбиране е необходимо да се разгледа следващият му елемент – споделените ценности. Той съдържа ценностите и нормите, декларирани и изповядвани от екипа на компанията. Те включват философията и принципите на работа, корпоративните ценности, които се споделят от мнозинството служители и допринасят за поддържане на работна атмосфера в компанията.

Библиография

1. Демин Д. А. Корпоративна култура / Демин А. Д. – М.: Единство, 2010.- 356

2. Емелянов E.N. Ролята на корпоративната култура в борбата срещу конкурентите / Емелянов Н. Е. – М.: Омега-Л, 2008. – 168 с.

3. Иванов М.А. Организационна култура и лидерство / Иванов А. М. - Санкт Петербург: Питър, 2002. – 248 с.

4. Кондратиев В. В. Корпоративна култура и лидерство / Кондратиев В. В. – М.: Ексмо, 2006. -160 с.

5. Мазур И.И. Корпоративно управление / Mazur I.I. – М.: Висше училище, 2007. – 303 с.

6. Орлова Е. В. Корпоративно управление / Орлова В. Е. – М .: Норма, 2007.-287 с.

7. Спивак В. А. Корпоративна култура: теория и практика / Спивак А. В. - М.: Питър, 2007. – 256 с.

8. Торопцов В.Ц. Корпоративна култура и управление на промените / Торопцов Ц.В. - М .: Феникс, 2007.-192 с.

9. Храброва И.А. Корпоративно управление: въпроси на интеграцията / Храброва А. И. - М.: Алпина, 2005. - 198 с.

10. Микро- и макроикономика: Практикум. - Санкт Петербург: JSC Litera Plus, оркестър Санкт Петербург, 1994 г.

11. Перлаки И. Иновации в организациите / Управление на персонала - 05 - № 4 - С.63

12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление на организацията -. Инфа-М, 2000, 256 с.

13. Служебни задължения. Тарифно-квалификационни характеристики / Изд. Н.И. Полежаева // Социална защита. -- 1996. -- Бр. 10.С.45

14. Социална статистика: Учебник / Ред. И.И. Елисеева. -- М.: Финанси и статистика, 1997.

15. Сухорукова М. Ценностите като ключов елемент на организационната култура / Сухорукова М. // Управление на персонала - 2001 - № 4 - С. 56

16. Тарасов В. К. Персонал - технология: подбор и обучение / Управление на персонала -2004 - № -6 -С.27

17. Организационно управление на персонала: Учебник / Изд. И АЗ. Кибанова. -- 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Франклин Р. Характеристики на съвременната култура // Управление на персонала, № 11, 2003 г., стр. 79-80

Приложения

маса 1

таблица 2

Управленската култура на Toyota се основава на пет ключови елемента.
Дългосрочна философия	Благоприятстването на обществото като цяло е една от основните цели на основателите и настоящите лидери на Toyota.
Участие на ръководството	Мениджърите лично изучават проблемите на място, което улеснява непрекъснатото обучение на персонала.
Осигуряване на висока ефективност	Високите цели се спускат от горните нива към долните. Подкрепата и инициативите, необходими за постигане на целите, идват от редовия персонал.
Стандартизация на процеса	Контролирани чрез подробни, стандартизирани процедури. Решенията за подобрения се вземат с консенсус: дискусията се провежда с помощта на доклади във формат A3, в които се записват всички предложения за подобрения.
Ролята на лидера	Лидерите действат като учители и ментори и стават модели за подражание

Таблица 3

Мениджърско предизвикателство
Основни вярвания	Ролята на мениджърите
- Възможностите за подобрение са безкрайни	- Разработват се нови идеи, които помагат за постигане на резултати и развитие на служителите
- Най-добрите решения могат да бъдат намерени от обикновените служители	-Помагат и обучават служителите
-Сложността на задачите показва, че служителите са уважителни и внимателни.	- Обучават членовете на своите екипи и външни партньори
- Сложните задачи ни карат да търсим нестандартни подходи	-Приветства иновативните идеи, но ги обсъжда подробно преди изпълнението
-Предизвикателните задачи ви дават увереност във вашите способности	- Празнувайте постиженията на служителите

Мазур И.И. Корпоративно управление / Mazur I.I. – М.: Висше училище, 2007. – 303 с.

Хънт Дейон Управление на хора в компания / прев. от английски – М.: Олимп-Бизнес, 1999. С.-193

Торопцов В.Ц. Корпоративна култура и управление на промените / Торопцов Ц.В. - М .: Феникс, 2007.-192 с.