В началния етап на работа 000 ще покрият само разходите с минимална печалба. В бъдеще, когато компанията започне да събира необходимия брой поръчки, ще бъдат създадени фонд за разширяване и резервен фонд и ще бъдат предоставени бонуси на служителите.
Планира се разширяване на дейността 1,5 години след началото на дейността с откриване на един цех с персонал от 3 производствени работници и 1 майстор.
Планирана печалба за февруари. Печалбата, получена през февруари, ще надвиши печалбата от предходните месеци и трябва да възлиза на 27 242,5 рубли. Тази печалба ще бъде доход на основателя и ще се разпределя според неговите желания. Трябва да се има предвид, че част от него ще отиде във фонд натрупване, а част във фонд потребление.

Анализ на риска

В процеса на разработване на бизнес план е извършен анализ на възможните рискове и са положени усилия за тяхното намаляване.
Възможни са обаче следните рискове:
- риск от загуба на време - 10%;
- риск от имуществени загуби - 40%;
- паричен риск - 50%;
- риск на труда - 9%;
- риск, свързан със собственото здраве - 5%:
- риск от загуба на престиж - 35%;
- транспортни рискове - 7%;
- политически рискове - 50%;
- риск от непреодолима сила - 20%.

Възможни източници на рискове:
- недостатъчна информация за търсенето на този вид услуга;
- недостатъчен пазарен анализ;
- подценяване на конкурентите;
- спад в търсенето на този вид услуга;
- форсмажорни обстоятелства (галопираща инфлация).

Мерки за намаляване на риска:
-високо ниво на информация, организация, функциониране и управление;
- краткосрочно и дългосрочно планиране;
- строг контрол на паричните и други активи;
- регулярен анализ на пазарната ситуация;
- бърза реакция при промени;
- дисперсия на рисковете;
- висока мобилност.

Рискът е знак за недостатъци и недостатъчно задълбочен анализ, поради което 000 трябва да положи всички възможни усилия и средства, необходими за избягване на рисковете.

Щатна маса- това е административен документ, доста проста таблица в официалния формуляр T-3, състояща се от 10 колони, която отразява името и кода на структурната единица, имената на длъжностите на служителите, броя на персоналните единици и съответните тарифна ставка. Таблицата с персонала също така посочва надбавки (очевидно при изготвянето на формуляра Goskomstat се фокусира предимно върху държавните агенции) и колоната „Бележки“. Тази таблица може да има допълнителни колони, които отразяват условията на труд, работните графици и други фактори.

Член 57 от Кодекса на труда на Руската федерация гласи: „Трудовият договор определя ... трудовата функция (работа според длъжността в съответствие с щатното разписание, професия, специалност, посочваща квалификация; конкретният вид работа, възложена на служител). Ако в съответствие с този кодекс и други федерални закони изпълнението на работа на определени длъжности, професии, специалности е свързано с предоставянето на компенсации и обезщетения или наличието на ограничения, тогава имената на тези длъжности, професии или специалности и квалификационните изисквания за тях трябва да съответстват на имената и изискванията, посочени в квалификационните справочници, одобрени по начина, установен от правителството на Руската федерация;... условия на възнаграждение (включително размера на тарифната ставка или заплатата (официалната заплата) на служителя, допълнителни плащания, надбавки и стимулиращи плащания).“ Съответно наличието на щатно разписание е поставено на челно място в живота на организацията от Кодекса на труда.

Създаването на таблица с персонал изисква внимателен подход както от отдела по персонала, така и от икономистите.

Това е сериозно

Ако човек е нает, те казват, че е „нает на персонал“ - и това означава сериозността на намеренията и на двете страни. В случай, че длъжността на служителя се заема от персонала и той изпълнява работа по договор, тогава, волно или неволно, както отделът по персонала, така и непосредственият ръководител, и самият служител усещат несигурността на ситуацията. Изглежда, че работите, но сякаш всичко не е „истински“.

Като всеки документ, ShR трябва да има свой индивидуален номер. Интересно е, че таблицата с персонал като документ във формуляра T-3 се създава за неопределено време. Тоест посочва датата на създаване, но не посочва периода на валидност.

В него могат да се правят промени, които трябва да бъдат надлежно документирани със съответните инструкции. Всички данни на щатното разписание трябва да останат същите (включително код, номер на формуляр и име на документ), като не се допуска изтриване на отделни данни от унифицираните формуляри. Ако е имало промени през предходния период, тогава ShR за новата календарна година се одобрява от 1 януари. Няма промени или са незначителни - съставя се допълнителен документ, в който се описват промените.

За да избегнете грешки в длъжностните характеристики, особено ако работите в производствена компания, трябва да използвате класификатор на професии. Имената на отделите или отделите са разделени по функционалност: отделно управление (понякога може да бъде включено в един административен блок заедно с отдела по персонала и счетоводството), след това главните отдели и спомагателните отдели. Определянето на търговския отдел в търговска компания може да предизвика някои трудности: те с право могат да заемат мястото на производствените отдели.

Там е възможно да се посочи само размерът на заплатата, но няма да е възможно напълно да се вземе предвид фондът за заплати в таблицата с персонала, тъй като ведомостта се формира не само според таблицата с персонала, но и с помощта на система за стимулиращи плащания.

Кодексът на труда на Руската федерация само веднъж споменава наличието на таблица с персонал и никъде не посочва задължителния характер на нейното съществуване. Отговорността за наличието/отсъствието на щатно разписание пада изцяло върху плещите на работодателя - никой няма да се погрижи за това вместо него. Малките организации по принцип могат да се справят без СР. Но документооборотът в тази ситуация е застрашен: след съкращаване на персонала или след реорганизация промените ще трябва да бъдат записани. Как да стане това, ако няма с какво да се сравни? В случай на спор между служител и работодател, последният може да бъде подпомогнат от таблицата с персонала, където ще бъдат посочени всички промени. Между другото, в случай на съдебен процес относно уволнението, самите причини, довели до промените в персонала, изобщо няма да засягат съда.

Официалният формуляр T-3 е предназначен да помогне на работодателя при управлението на досиетата на персонала, но не е задължителен - само се препоръчва като най-опростен и оптимален. Ако нещо се случи, можете да разработите своя собствена уникална форма на HR, която ще вземе предвид всички характеристики на вашата компания. Единственото изискване на трудовото законодателство е да не е по-лошо от Т-3. Служителите по персонала и юристите са съгласни, че е по-добре да има таблица с персонал в една организация, отколкото да няма.

Автоматизация

Компютърни програми, които улесняват поддържането на досиета на персонала и взаимодействието с персонала, могат да оптимизират работата на HR. В крайна сметка има компании, в които има много голям персонал, а в същото време има голямо текучество. Програмите ви позволяват бързо да създадете заявление за въвеждане на нова длъжност, да напишете заповед за въвеждане на нова единица персонал и да одобрите променения HR. Много функции на програмата помагат да се избегнат грешки при извършване на бизнес, те проверяват автоматично. Програмата автоматично ще проследява както промените в длъжността и отдела на служителя, така и в списъка с надбавки от щатното разписание.

Процесът на обучение на човек продължава през целия му възрастен живот. Основното образование се осъществява в училища, професионални училища, техникуми, колежи, лицеи и университети. Средното обучение се провежда в университети, институти и факултети за повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала, в центрове за обучение, специално организирани курсове и семинари, в организации и др. Целта на обучението е получаване на образование.

Образованието е процес и резултат от овладяване на систематизирани знания, умения, навици и поведение, необходими за подготовката на човека за живот и работа. Степента на образование се определя от изискванията на производството, научното, техническото и културното ниво, както и социалните отношения. Образованието е разделено на два вида: общо и професионално. Образованието трябва да продължава.

Продължаващото образование е процес и принцип на формиране на личността, осигуряващ създаването на образователни системи, които са отворени за хора от всяка възраст и поколение и придружават човек през целия му живот, допринасят за неговото постоянно развитие, включват го в непрекъснат процес на овладяване знания, умения и методи поведение (комуникация). Продължаващото образование осигурява не само повишаване на квалификацията, но и преквалификация за променящите се условия и стимулира постоянно самообразование.

Професионалното образование като процес е една от връзките в единна система за непрекъснато обучение и в резултат на това, готовността на лицето за определен вид трудова дейност или професия, потвърдена с документ (сертификат, диплома, сертификат) за завършване на съответното учебно заведение.

Обучението на персонала е основният начин за получаване на професионално образование. Това е целенасочено организиран, системно и систематично провеждан процес на овладяване на знания, способности, умения и методи на общуване под ръководството на опитни учители, наставници, специалисти, ръководители и др.

Трябва да се разграничат три вида обучение. Обучението на персонала е систематично и организирано обучение и производство на квалифицирани кадри за всички области на човешката дейност, притежаващи набор от специални знания, способности, умения и методи на общуване. Повишено обучение на персонала - обучение на персонала с цел подобряване на знанията, уменията, способностите и методите за комуникация във връзка с нарастващите изисквания към професията или повишението. Преквалификация на персонала - обучение на персонала с цел овладяване на нови знания, способности, умения и методи на комуникация във връзка с овладяването на нова професия или промяна на изискванията към съдържанието и резултатите от работата.

Вътрешният и чуждестранен опит разработи три концепции за подготовка на квалифициран персонал. Концепцията за специализирано обучение е ориентирана към днешния ден или към близкото бъдеще и е релевантна на съответното работно място. Такова обучение е ефективно за сравнително кратък период от време, но от гледна точка на служителя допринася за запазване на работата и също така укрепва самочувствието. Концепцията за мултидисциплинарно обучение е ефективна от икономическа гледна точка, тъй като повишава вътрешнопроизводствената и извънпроизводствената мобилност на служителя. Последното обстоятелство обаче представлява известен риск за организацията, в която работи служителят, тъй като той има възможност да избира и следователно е по-малко обвързан със съответното работно място. Концепцията за личностно ориентирано обучение има за цел да развие човешки качества, присъщи от природата или придобити чрез практически дейности. Тази концепция се отнася предимно за персонал, който има склонност към научни изследвания и има талант на лидер, учител, политик, актьор и т.н.

По този начин предметът на обучението е: знания - теоретични, методически и практически, необходими на служителя за изпълнение на задълженията му на работното място; умения - способността да се изпълняват задълженията, възложени на служител на конкретно работно място; умения - висока степен на способност за прилагане на придобитите знания на практика; уменията предполагат такава мярка за овладяване на работата, когато се развива съзнателен самоконтрол; методи на комуникация (поведение) - форма на лична дейност, набор от действия и действия на индивида в процеса на общуване със заобикалящата го реалност, развитие на поведение, което отговаря на изискванията на работното място, социални отношения, общителност.

Напоследък значително нараства значението на методите за обучение на квалифициран персонал, според които членовете на работните групи (до 10 души) обсъждат работната ситуация на редовни срещи извън работното място и заедно търсят възможности за разрешаването й (става дума за японския метод на „кръг на качеството“, който се използва в САЩ и Европа). В Германия този метод се нарича "вместо учене". И двата метода имат редица едни и същи, сходни функции: работните групи искат да се управляват сами. Производствената йерархия в работната група няма значение, резултатите от работата на групата се представят на по-високи органи. Групите се различават една от друга преди всичко по поставянето на цели. „Кръгът на качеството“ основно се опитва да подчертае ориентираната към резултата, рентабилността на обучението на квалифициран персонал, докато групата „вместо учене“ извежда на преден план личностно-ориентираните елементи на обучение на квалифициран работник, т.е. развитие на поведението и методите на общуване.

Цели на обучението за отделните целеви групи:

1. Ученици. Теоретично първоначално обучение извън сферата на дейност в комбинация с практическо обучение по специалността на работното място (т.нар. дуална система на обучение: професионална гимназия - производство).

2. Специалисти с опит. Повишаващо обучение за задълбочаване на специализираните знания по специалността.

3. Мениджъри с трудов стаж. Упражняване на поведение при конфликтни ситуации, преговори, техники за вземане на решения, развиване на сдържаност и др.

Методи за обучение на работното място:

1. Насочено придобиване на опит. Систематично планиране на обучението на работното място, основата на планирането е индивидуален план за професионално обучение, който определя целите на обучението.

2. Производствена инструкция. Информация, въвеждане в специалността, адаптация, запознаване на студента с новата работна среда.

3. Смяна на работното място (ротация). Придобиване на знания и натрупване на опит в резултат на системна смяна на работното място. В резултат на това за определен период от време се създава представа за гъвкавостта на дейностите и производствените задачи (специални програми за по-младото поколение специалисти).

4. Използване на работници като асистенти и стажанти. Обучение и запознаване на служителя с проблеми от по-висок и качествено различен ред задачи при едновременно поемане на определен дял от отговорност.

5. Подготовка в проектни групи. Сътрудничество, осъществявано за образователни цели в екипи по проекти, създадени в рамките на предприятие за разработване на големи, ограничени във времето задачи.

Характеристики на видовете обучение на персонала:

1. Професионално обучение. Придобиване на знания, способности, умения и обучение в комуникационни методи, насочени към изпълнение на определени производствени задачи. Обучението се счита за завършено, ако е придобита квалификация за извършване на определена дейност (учащите се обучават).

1.1. Професионално начално обучение. Развитие на знания, способности, умения и методи за комуникация като основа за по-нататъшно професионално обучение (например бакалавърско обучение).

1.2. Професионално специализирано обучение. Предназначени за получаване на специфични професионални квалификации. Задълбочаване на знанията и способностите с цел овладяване на определена професия (например специалист, майстор).

2. Професионално развитие (надграждане). Разширяване на знанията, уменията, уменията и методите на общуване с цел привеждането им в съответствие със съвременните изисквания на производството, както и за стимулиране на професионалното израстване (обучават се работници, заети в производството с практически опит).

2.1. Усъвършенстване на професионалните знания и умения. Привеждане на знанията и уменията в съответствие с изискванията на времето, тяхното актуализиране и задълбочаване. Обучават се специалисти (хоризонтална мобилност).

2.2. Професионално развитие с цел кариерно развитие. Подготовка за изпълнение на качествено по-високи задачи. Мениджърите се обучават (вертикална мобилност).

3. Професионална преквалификация (преквалификация). Придобиване на знания, способности, умения и усвояване на методи за учене (поведение) за овладяване на нова професия и качествено различна професионална дейност (обучават се заети в производството или безработни с практически опит).

Методи за обучение на персонал извън работното място:

1. Лекции. Пасивният метод на обучение се използва за представяне на теоретични и методически знания и практически опит.

2. Програмирани курсове за обучение. По-активният метод на обучение е ефективен за получаване на теоретични знания.

3. Конференции, семинари. Активен метод на обучение, участието в дискусии развива логическото мислене и развива начини на поведение в различни ситуации.

4. Метод за обучение на управленски персонал, основан на самостоятелно решаване на конкретни проблеми от производствената практика. Моделиране на организационен проблем, който трябва да решат участниците в групата (слушателите). Позволява ви да комбинирате теоретични знания и практически умения, осигурява обработка на информация, конструктивно-критично мислене и развитие на креативността в процесите на вземане на решения.

5. Бизнес игри. Да се ​​научат как да се държат в различни работни ситуации, по време на преговори и ролите трябва да развият алтернативни гледни точки.

6. Методи за решаване на производствени и икономически проблеми с помощта на модели. Моделиране на процеси, протичащи в конкурентни предприятия. Слушателите разпределят помежду си ролите на конкуриращи се фиктивни организации. Използвайки входни данни, студентите трябва да вземат подходящи решения за няколко етапа на производство на продукти или услуги (производство, продажби, финансиране, въпроси на персонала и др.).

7. Работна група („качествен кръг” и „вместо учене”). Младите специалисти разработват конкретни решения на проблемите на организационното управление, обединени в работни групи. Предложенията, разработени в работни групи, се предават на ръководството на организацията, което разглежда предложенията, взема решения по тях и информира работната група за приемането или отхвърлянето на нейните предложения.

Обучението на квалифициран персонал е ефективно, ако свързаните с него разходи в бъдеще ще бъдат по-ниски от разходите на организацията за повишаване на производителността на труда поради други фактори или разходи, свързани с грешки при наемането на работна ръка. Тъй като определянето на постигнатите резултати чрез обучението на квалифициран персонал е свързано с определени трудности, има икономическа ефективност на обучението под формата на намаляване на разходите, което може да бъде точно изчислено. Подготовката на квалифицирани кадри влияе върху важни фактори на социалната ефективност. Повишаването на професионалните умения има положителен ефект върху гаранциите за запазване на работата, възможностите за повишение, разширяването на външния пазар на труда, размера на доходите на организацията, самочувствието и възможностите за самореализация.

Управленски ситуации и методи за тяхното прогнозиране

Функционални и ситуационни управленски задачи.

Задачите, възникващи в управлението, по същество са или

функционални или ситуационни. Функционалните (стабилни) задачи се определят от съществуващото разделение на труда в производството и управлението.

Ситуационните задачи са следствие от нарушение във взаимодействието на специализирани подсистеми и елементи на производствената организация и следствие от въздействието върху него на технически, технологични, социално-икономически и регионални фактори, включително въздействието, причинено от тяхната различна динамика.

Динамичността на организацията на производството, нейната способност

Реализацията на променящите се управленски цели може да бъде осигурена само чрез наличието и взаимодействието на два елемента на управленската структура: единият от тях осигурява решаването на стабилни управленски проблеми, а другият - променливи, ситуационни. Съответно процесите на управление трябва да се формират въз основа на два принципа на организация на управлението - функционален и ситуационен.

Адаптивността на производствената организация може да се осигури само чрез допълване на съществуващия механизъм на функциониране със ситуационни елементи, които осигуряват възможност за решаване на комплекс от възникващи проблеми. Като временни могат да се формират и ситуационни елементи на организацията и методите на управление.

Възникващите ситуации са резултат от различни взаимодействия, възникващи в механизма, структурата и процеса на управление, и са свързани със статиката и динамиката на външната и вътрешната среда на производствената организация. Ситуациите могат да имат както външни, така и вътрешни източници, т.е. те могат да бъдат резултат от нарушаване на взаимодействието на подсистемите на производствената организация помежду си и с външната среда.

Управленската ситуация е характеристика на текущото състояние на производствената организация и нейните звена, която от гледна точка на субекта на управление може да бъде задоволителна или незадоволителна. В последния случай ситуацията става проблематична, характеризираща реални несъответствия между желаните и действителните нива на задоволяване на потребностите на субекта.

Така проблемната ситуация се явява, от една страна, като

съвкупността от цели на субекта (техния пълен набор или всяка част), и от друга страна, като състояние на субекта, обекта и външната среда. Една и съща проблемна ситуация може да се формулира като различни проблеми.

Всеки от тези проблеми насочва системата за управление към напълно различни начини и методи за преодоляване на първоначалната проблемна ситуация.

Има два вида формулиране на проблема, които условно могат да бъдат наречени субективни и обективни. Проблемите от първия тип се записват от гледна точка на потребностите на даден субект на управление и отразяват факта на тяхната неудовлетвореност. Проблемите от втория тип се формулират на базата на субективни проблеми и отразяват недостатъчността на определени средства и фактори за решаване на съответния първоначален проблем.

Управление, основано на идентифициране на ситуации, тяхната класификация и

извършването на различни трансформации, водещи до тяхното разрешаване, се нарича ситуационен мениджмънт.

Анализът на ефективността на клоновете и поделенията е необходимо условие за устойчивост на бизнеса

Резюме: В статията се разглеждат стратегии за развитие на бизнеса, насочени към разширяване на мрежата от клонове и подразделения. За да се гарантира устойчивостта на такива сложно структурирани социално-икономически системи, е необходимо да се създадат механизми за саморегулиране, основани на цялостна оценка на дейността на структурните звена. Статията обосновава методите за оценка в краткосрочен и дългосрочен план за създаване на клонова мрежа. Предлага се система от ключови показатели за ефективност, която позволява да се наблюдава дейността на клоновете и да се реагира своевременно на промените.

Ключови думи: Стратегии за разширяване на бизнеса, създаване на мрежа от клонове и поделения, стабилност на социално-икономическата система, механизми за саморегулиране, оценка на ефективността на клоновете, ключови показатели

Изграждането или разширяването на мрежа от клонове включва решаването на редица проблеми:

1. Определяне на източниците на финансиране на капиталовите разходи.
2. Разработване на стратегия и планиране на дейностите на всеки бранш.
3. Изграждане на ефективна система за взаимодействие между клонове и централа, оптимизиране структурата на клоновата мрежа.
4. Внедряване на операционна система за мониторинг на представянето на клоновете, разработване на ключови показатели за ефективност (KPI).
5. Разработване и прилагане на мерки за подобряване на ефективността на клоновете, коригиране на тяхната стратегия и планове за развитие.

Организация с клонова мрежа може да се разглежда като сложна социално-икономическа система - „холистичен, подреден набор от елементи, които са стабилно взаимосвързани и стабилно взаимодействащи в пространството и времето, образувайки някои интегративни свойства и функциониращи заедно за постигане на конкретна цел, изправена пред тази система.” Основните свойства на социално-икономическите системи са цялостност, йерархичност и саморегулация. Те се създават и управляват от хора, които формират основния и определящ компонент на тази система.

Стабилността на сложно структурираните социално-икономически системи зависи от нивото на саморегулация, способността за бързо реагиране на промените, настъпващи както в системата, така и във външната среда, и способността за адаптиране към тези промени. Една система може да се счита за стабилна, ако поддържа тенденция на развитие, която съответства на нейните цели и задачи, осигурява нейното качествено състояние, без да променя структурата или не води до силни промени в нея.

Основната задача на управлението е поддържането на системата в дадено състояние или прехвърлянето й в ново планирано състояние, поддържане на баланса на външни и вътрешни фактори на околната среда, осигуряване на финансов баланс, получаване на стабилна печалба, намиране и осигуряване на стратегически насоки за дейността на организацията. да гарантира своята конкурентоспособност за дълго време, поддържане на бизнес позиции, осигуряване на устойчива работа.

В сложните системи трябва да се формира механизъм за саморегулиране на структурните единици. Един от инструментите на този механизъм е да се оцени ефективността на дейността на структурните звена.

В зависимост от продължителността на периода на дейност на разглежданите отрасли могат да се разграничат краткосрочни и дългосрочни методи за анализ.

За да оцените дългосрочната ефективност на даден клон, можете да приложите методи за анализ на инвестиционни проекти. Основните компоненти на оценката в този случай са:

– текущата стойност на очаквания паричен поток (печалба), генериран от клона;
– период на изплащане в сравнение с други проекти;
– вътрешна норма на възвръщаемост, съответстваща на очаквания период на изплащане, за сравнение с цената на капитала.

Процедурата за оценка по тази схема обикновено се извършва на етапа на планиране за откриване на нови поделения и клонове. Понякога обаче такава оценка може да се извърши и за вземане на решение за продължаване на дейността на даден клон, особено ако е нерентабилен.

За да се оцени текущата ефективност на отделите, е необходимо да се използват показатели, които отразяват краткосрочните (не повече от една година) резултати от тяхната дейност. Тези показатели обикновено се наричат ​​ключови индикатори за ефективност (KPI). Най-често KPI се формират в съответствие с концепцията за балансирана карта с показатели (BSS), така че наборът от показатели отразява всички аспекти на работата на клона.

Предлага се да се оцени работата на клоновете в четири основни области на дейност, като се използват следните показатели:

– финансови резултати: обем на продажбите, рентабилност, рентабилност, ниво на разходите;
– процеси: качество на продукта, качество на процесите (работи, процедури), ниво на координация и качество на взаимодействие;
– клиенти: динамика на привличане на клиенти, ниво на навлизане на пазара, процент на клиентска удовлетвореност от продукта и услугата;
– персонал: ефективност на работата на служителите; брой служители, преминали обучение и повишаване на квалификацията; текучество на персонала.

За да определите кои KPI да използвате, трябва да:

Идентифицирайте групи от индикатори и разпределете отговорността на мениджърите на различни нива на управление за всяка група;
съставят най-подробния списък от показатели, използвани от ръководството;
изберете показатели, които най-добре характеризират постигането на стратегическите цели;
формализиране на алгоритми за изчисляване на всеки от ключовите показатели за ефективност.

За да изберете от общия списък с показатели тези, които ще се използват в системата на KPI, може да се сформира експертна група. Като правило включва директори на отдели и ръководители на отдели. Тяхната задача е да характеризират всеки един от показателите по редица критерии.

Paul R. Niven 1, европейски консултант по управление, идентифицира следните критерии за избор на KPI:

1) връзка със стратегията;
2) количествено изразяване;
3) достъпност;
4) яснота;
5) баланс;
6) релевантност 2;
7) наличието на обща дефиниция.

Често за цялостна оценка на дейността на даден клон се присвояват тегла на всички показатели, така че в резултат на това е възможно да се получи определен интегрален показател за ефективност за всяко подразделение.

Мониторингът на дейностите на всеки клон може да се извърши чрез сравняване на стойностите на KPI:

1) с планирани или стандартни стойности на показателите, които ръководството на компанията определя въз основа на стратегическите си цели;
2) със стойностите на показателите сред конкурентите, на пазара като цяло;
3) с показателите на други клонове на това дружество.

Мониторингът на KPI на клонове ви позволява да разпределяте подразделения (клонове) в групи в зависимост от стойностите на KPI по отношение на стандартни, планирани или средни. Ако такова разпределение се прави на базата на интегрален показател, тогава този метод на анализ може да се нарече клъстерен метод. Клъстерният анализ ви позволява да идентифицирате клонове с най-сходни набори от индикатори и следователно с подобни резултати за ефективност. В същото време клоновете, които попадат в групата с най-лоши стойности на KPI, изискват по-подробен анализ, за ​​да се определи кои от тях трябва да претърпят редица промени за подобряване на ефективността и кои трябва да бъдат затворени.

Като пример за система за KPI за оценка на ефективността на клоновете е предложен набор от показатели, отразени в таблицата.

Въпреки факта, че даденият набор от показатели е минимален, той ви позволява да анализирате основните тенденции в дейността на клона. Като се имат предвид тези показатели в динамика или във връзка един с друг, можете да оцените стабилността на бранша във всички области на дейност.

Следователно, ниска или дори отрицателна възвръщаемост на собствения капитал може да не е критична, ако има възходяща тенденция в този показател.

Допълнително изчисляване на настоящата стойност на очакваните бъдещи парични потоци ще ни позволи да оценим устойчивостта на развитието на този бранш. В същото време увеличаването на стойностите на показателите CIR и CPR показва увеличаване на рисковете, свързани с осигуряването на функционирането на клона.

Увеличаването на обема на продажбите като цяло е положителна тенденция, но ако в същото време обемът на продажбите на 1 служител намалее значително, в дългосрочен план това ще доведе до намаляване на доходите на 1 служител. Това ще създаде рискове от непокриване на разходите за персонал, което ще доведе до принудително намаляване на заплатите, съкращения, изтичане на служители, т.е. загуба на стабилност на персонала на клона.

От друга страна, обемът на продажбите може да расте както чрез привличане на нови клиенти, така и чрез увеличаване на продажбите към вече привлечени клиенти. В същото време ще бъде възможно да се говори за стабилност на пазара на продажби само във втория случай.

В областта на вътрешните процеси на клон времето, прекарано в обслужването на 1 клиент, може да се увеличи с общо увеличаване на броя на клиентите, което в бъдеще може да доведе до отлив на клиенти и загуба на „клиентска“ стабилност на клонът.

Всичко по-горе може да се приложи както към бранша, така и към организацията като цяло. Въпреки това е необходимо да се оцени приносът на всеки клон към работата на организацията в съответствие с мащаба на дейността му. За да осигури устойчиво развитие, организацията трябва да управлява развитието на своите клонове в съответствие с цялостната стратегия за развитие за постигане на цели в областта на финансите (печалба), клиенти (количество, последователност), процеси (ефективност, качество на услугата), персонал (подобрена производителност, стабилност на разходите) . Важно е да се разбере, че развитието на клоновете трябва да бъде балансирано: стратегическите цели не трябва да си противоречат. В допълнение, развитието на клонове не трябва да оказва неоправдано въздействие върху устойчивостта на функциониране на организацията: обща рентабилност, качество на обслужване, ефективност на персонала и т.н. Организацията трябва да въведе доказана система за управление на активи и пасиви, система за продажби, корпоративни стандарти в областта на обслужването на клиентите и развитието на служителите в своите клонове.

Библиография:

1. Системен подход и управление на развитието в системата за стратегическо планиране на организация: Препринт на монографията / A.F. Зайнутдинов, О.Н. Сметанина, Р.В. Фаттахов. – Уфа: Издателство на UC RAS, 2009.

2. Теория на организацията: Учебник за студенти от специалност „Мениджмънт на организацията” / Ричард Л. Дафт; преведено от английски редактиран от ЕМ. Короткова.-БМ.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2006.

3. Молвински А. Как да разработим система от ключови показатели за ефективност. Училище за финансов директор, 2006, № 10.

4. Пол Р. Нивен. Диагностика на балансирана карта с показатели. “Балансови бизнес книги” - М. 2006 г.

Бележки:

1 Пол Р. Нивън е разработил балансирани карти с резултати за повече от 15 компании, включително големи корпорации от Fortune 500.

2 Индикаторите трябва точно да отразяват измервания процес или цел.

управление на персонала

Индикатори за самата икономическа ефективност	Индикатори за съответствие	Индикатори за удовлетвореност на служителите	Косвени показатели за ефективност
Съотношението на разходите, необходими за осигуряване на организацията с квалифицирана работна сила с подходящо количество и качество, и получените резултати. Разходи за отделни направления и програми на дейностите на HR услугите на един служител. Ефектът на индивидуалните програми за персонала върху работата на служителите и организацията като цяло. Съотношението на бюджета на отдела за човешки ресурси към броя на обслужвания персонал	Брой служители и брой работни места (количествено ниво на персонала) Професионални и квалификационни характеристики на работниците, изисквания на работните места, производството като цяло (качествен персонал).	Работете в тази организация. Дейности на отделите по човешки ресурси	Текучеството на персонала. Ниво на отсъствие. Производителност на труда. Показатели за качество на продукта (процент на дефекти, рекламации и др.). Брой оплаквания на служители Ниво на трудови злополуки и професионални заболявания

Количествената оценка на ефективността на услугите за управление на човешките ресурси включва задължително определяне на разходите, необходими за прилагане на политиката за персонала на организацията. В този случай трябва да се вземат предвид разходите както за поддържане на персонала, така и за неговото попълване и обучение. Редица значителни разходи могат да бъдат идентифицирани като част от разходите за персонал:

Основни разходи (заплати, заплати за служители на пълен работен ден, плащания на работници на непълно работно време и др.);

Допълнителни разходи (платен отпуск, отпуск по болест, спазване на правилата за безопасност, бонуси и др.).

Индикатор за разходите е средната цена на дейностите на персонала на служител:

Разходи за подбор на персонал

1.Средни разходи за „новак“ = ------------;

Брой избрани кандидати

Обща цена на обучение на служител

2.Средни разходи за обучение = ----------- .

Брой обучени хора и др.

Оценката на ефективността на отделните програми за персонала се определя от въздействието на тази програма върху работата на служителите и организацията като цяло (увеличаване на производителността на труда, подобряване на качеството на продукта, спестяване на ресурси и др.).

Ефектът от програмата за обучение на служителите върху повишаването на производителността на труда и качеството на продукта (методология на американската компания Honeywell) може да се определи по следната формула:

E = PNVK- Нова Зеландия,

Където Р-продължителността на въздействието на програмата върху производителността на труда и други фактори на ефективността;

Н-брой обучени работници;

V- оценка на разликата в производителността на труда между най-добрите и средните работници, изпълняващи една и съща работа;

ДА СЕ -коефициент, характеризиращ ефекта от обучението на служителите (повишаване на производителността, изразено в дялове);

Z е цената за обучение на един служител.

Оценката на разликите в резултатите е корелация (разлика) между оценките на стойността на резултатите от труда за компанията. В този случай могат да се вземат предвид производителността на труда, качеството на работа и спестяването на ресурси на най-добрите и средните работници, изпълняващи същата работа. Например оценката на разходите за разликата е взета на 15 хиляди долара, което е близо до реалните оценки. Ефектът от обучението (K) е 3/4 от тази стойност. Ефективността на програма за обучение на 20 служители, ако приемем, че цената на програмата (на ученик) е 1 хил. долара, а ефектът от програмата се осъществява за 2 години, ще бъде 430 хил. долара. (2 20 15000 0,75 - 20 1000).

Нивото на персонала на организациятаОбикновено се оценява количествено чрез сравняване на действителния брой служители с необходимата (изчислена) стойност за трудоемкостта на операциите или с планирания брой, а също и качествено - според съответствието на нивото на професионална квалификация, образователния профил и практическата опит на служителите с изискванията на заеманите работни места (длъжности).

Удовлетвореност на служителитесе оценява въз основа на анализ на мненията на служителите. Такива мнения се идентифицират чрез проучване чрез разпитване или интервюиране на персонала, за да се изрази реакцията на служителите към кадровата политика на организацията.

В същото време анкетите могат да обхващат широк кръг от въпроси, свързани с различни аспекти на удовлетвореността от работата в дадена организация (обща удовлетвореност, удовлетвореност от конкурентоспособността на продуктите на организацията, организация на труда, производителност на труда, възнаграждение и др.).

Ефективността на отделите по човешки ресурси при анкетиране на служителите може да се оцени въз основа на следните косвени субективни критерии:

Степента на сътрудничество между различните отдели и служби със службата за управление на персонала;

Становище на преките ръководители за ефективността на HR службата;

Готовността на службата за управление на персонала да си сътрудничи с всички служители при решаване на проблеми с персонала;

Доверие в отношенията със служителите;

Бързина, качество и ефективност на изпълнение на заявки, отправени към службата за управление на персонала, и услуги, предоставяни от тази служба на други отдели;

Оценка на качеството на информацията и съветите, предоставяни от службата на висшето ръководство.

Данните, получени от проучването на мнението на служителите, се анализират и резултатите се сравняват с резултатите от предишни проучвания.

Основните косвени критерии за ефективността на услугите за управление на персонала са показателите за текучеството на персонала и отсъствията.

Течливостперсоналът е една от най-често срещаните организационни форми на мобилност на персонала. На практика текучеството на персонала обикновено включва както доброволно уволнение, така и уволнение по инициатива на администрацията поради отсъствия, системни нарушения на трудовата дисциплина и др.

Изглежда легитимно текучеството на персонала да се разглежда като движение на работна сила, причинено от неудовлетвореността на служителя от работното място (условия на труд, условия на живот и т.н.) - така нареченото „активно“ текучество и недоволството на организацията от този служител (неговата недисциплинираност , системно неизпълнение на задълженията без основателна причина и др.) - „пасивна” течливост.

Разходите за текучество на персонала включват: а) загуби, причинени от престой на оборудването поради образуването на празни работни места, намаляване на качеството на продуктите, влошаване на поддръжката на оборудването и производството на служители, преди да напуснат организацията; б) загуби, дължащи се на намалена производителност на труда по време на адаптация към ново работно място, временно отсъствие на движещи се работници в областта на социалния труд; в) нарастващи разходи за изплащане на обезщетения за безработица и обезщетения при напускане; г) прекомерни разходи за набиране, подбор и обучение на персонал, регистрация на наемане и освобождаване на служители. В същото време текучеството на персонала изпълнява редица важни положителни функции: междусекторно и териториално преразпределение на труда, квалификация и професионално развитие на персонала, обслужване на външни и вътрешни трудови движения, причинени от техническия прогрес и др.

В допълнение, общоприето е, че липсата на трудови движения в организацията, включително текучество, води до „вкостеняване“ на структурата на екипа. Абсолютният мащаб на текучеството се измерва с броя на служителите, уволнени по тяхно желание, както и по инициатива на администрацията (за определен период).

Относителният коефициент на текучество - коефициентът на текучество на персонала - се определя като съотношението на броя на служителите, напуснали по причини, пряко свързани с текучеството (по тяхно желание, за нарушения на трудовата дисциплина) към средния брой служители:

където Kt е коефициентът на течливост;

Rv-брой служители, уволнени поради текучество;

R -среден брой служители.

Стандартните формули за изчисляване на отсъствията са както следва:

Където Dп -броя на загубените работни дни за определен период поради отсъствие от работа;

Д-брой работни дни;

Н-среден брой служители;

-Р n - общ брой пропуснати часове;

Р- общ брой работни часове по график.

Отсъствието води до значителни разходи, които включват: а) редица плащания, които са задължителни, независимо от действителното присъствие на служителя на работното място; б) заплащане на извънреден труд на служител, който замества отсъстващ; в) загуби, свързани с престой на оборудването, загуба на производителност на труда и др.

Тясно свързани с текучеството и отсъствията на персонала са и такива косвени критерии за оценка като изразените по някакъв начин оплаквания и неудовлетвореност.

Недоволството е всяка форма на изразяване на недоволство или критика от страна на служител към ръководител.

Жалбата е недоволство, представено устно или писмено на ръководството.Жалбите и проявите на недоволство не винаги са свързани с проблемите на управлението на персонала, но могат да се отнасят до всяка област от дейността на организацията. И във всеки случай увеличаването на броя и обективността на оплакванията показва неудовлетвореност от работата, което от своя страна води до увеличаване на отсъствията и текучеството. Тези фактори са показатели за това как

Дейностите на службата за управление на персонала са ефективни за създаване на условия за повишаване на удовлетвореността на служителите от работата в организацията.

Основни методи за оценкаРаботата на управленския персонал обикновено се счита за експертни оценки, тестване, метод на даден избор, описателен метод, метод на решаващата ситуация, разпит, сравнение на работници по двойки и др.

В контекста на стратегическото управление на бизнеса, един от критериите за оценка на ефективността на системата за вътрешен контрол на компанията е да се повиши ефективността на дейността й според тези параметри, които са целеви и са постигнати в резултат на функционирането на вътрешния контрол. система. Информацията, получена от ръководството въз основа на резултатите от вътрешните одити в компанията и нейната клонова мрежа, се използва от тях за вземане на рационални управленски решения, които в крайна сметка трябва да помогнат за подобряване на ефективността на финансово-икономическата дейност на отделните подразделения и компанията като цяло. Следователно ефективността на IAS на компанията може да се прецени въз основа на анализ на ефективността на нейните структурни подразделения. Големите компании могат да извършат такъв анализ въз основа на система от KPI (ключови показатели за ефективност), BSC (балансирана система от показатели), които вече бяха обсъдени по-горе, както и в рамките на вътрешния финансов и икономически анализ, използвайки традиционните методи.
Дейността на всяка организация като обект на управление се състои от отделни процеси (доставка, производство, продажби, инвестиции). Следователно структурните подразделения на компанията, които управляват тези процеси, могат да се считат за центрове на отговорност (ЦО) за тяхното изпълнение.
Изброените процеси съответстват на четири основни типа такива центрове:
приходен център;
разходен център;
център за печалба;
инвестиционен център
Финансовата структура на компанията е съвкупност от взаимосвързани и подчинени централни центрове и не винаги съвпада с нейната организационна и функционална структура. Няколко отдела на една компания могат да бъдат обединени в един център на финансова отговорност (например централен офис на компанията). В същото време клонове и други отделни подразделения на компанията могат да обединяват няколко централни центъра. Например, клон на компания, разпределен в отделен баланс, е едновременно разходен център, център за покупки и център за печалба. За всеки център на отговорност компанията утвърждава система от KPI, с помощта на които се планира дейността им и се оценява тяхната ефективност. Видът на СО определя правата и отговорността на структурното звено за определените за него финансови показатели, с помощта на които се наблюдава и оценява ефективността на дейността му. На практика това означава, че в зависимост от делегираните правомощия на звеното се установяват конкретни показатели, за изпълнението на които отговаря неговият ръководител и които са основа за оценка на дейността му. Анализът на представянето на клонове, които имат независим баланс, може да се извърши с помощта на такива ключови показатели като:
обеми на продажбите, парични постъпления, състояние на вземанията, обеми на разходите, свързани с продажбата на продукти, за собствена поддръжка и др.;
обем на извършената работа (производствени задачи), показатели за качество на продукцията, размер и структура на разходите за продукция и нейната себестойност, показатели за ефективността на използване на средствата за производство и трудовите ресурси и др.;
рентабилност, структура на оборотния капитал, възвръщаемост на активите и др.
Ключови показатели за търговско представителство, които не са разпределени в отделен баланс, могат да бъдат: обеми на продажбите, състояние на вземанията, обеми на разходите за продажби и др. Ключовите показатели за ефективност трябва да имат числена стойност, недвусмислен характер и да бъдат съдържащи се в счетоводната система на отдела.
В момента специалистите са разработили системи от стандартни KPI, а има и библиотеки от такива системи. Използването на система от стандартни KPI позволява цялостна оценка на работата на отделите и компанията като цяло в съответствие със стратегическите и тактически цели на ръководството. В зависимост от това какво трябва да се оцени се използват финансови или нефинансови показатели. Финансовите KPI ви позволяват да анализирате разходите по позиции и да определите дали допустимият лимит за превишаване е надвишен. Те се съдържат в счетоводните и финансови отчети на отделите и фирмата и имат стойностно изражение. Списъкът с нефинансови показатели е свързан със спецификата на дейността и правомощията на конкретен отдел (например текучеството на персонала или средното време за транспортиране на продуктите до купувача). Разбира се, когато се анализира представянето на отделите, трябва да се използват както финансови, така и нефинансови KPI.
KPI също се делят на стратегически и функционални. Стратегическите показатели характеризират постигането на основните цели за развитие на компанията. Например, показатели като степен на удовлетвореност на клиентите или процент клиенти, които се връщат в компанията за определен период от време, се използват при анализиране на дейността на отделни подразделения. Функционалните показатели характеризират някои важни аспекти от дейността на отделните отдели. Те включват например нивото на престой.
Когато се анализира представянето на отделите, действителните KPI се сравняват с установените стандарти. В този случай правилното определяне на стандартите е от голямо значение, особено за нестандартни показатели. Ефективността се определя главно в относително изражение, поради което в процеса на анализ основното внимание при изчисляване на стандартите се обръща на динамиката на показателите. Ако например вземем действителната стойност на показателя за първия отчетен период като стандарт, тогава тя може да се сравни със стойностите на следващите отчетни периоди. Най-добрите показатели стават стандарти. Тази техника ни позволява постоянно да повишаваме летвата на ефективност. Анализът на изпълнението обикновено се представя на ръководството заедно с финансовите отчети. Периодичността на подаването им се определя с вътрешни инструкции и зависи от спецификата на звеното и нуждите на ръководството. Много руски компании, които са въвели KPI в управленската практика, генерират месечни отчети за анализа на дейността на своите подразделения, както и тримесечни и годишни отчети. На практика обаче повечето компании (не само у нас, но и на запад) базират своите системи за оценка на ефективността на годишния бюджет и оперативния план на компанията, което не отразява нейната стратегия. Така проучване, проведено сред големи западни фирми от консултантската фирма Renaissance Worldwide и списание CFO, показа, че около 50% от тях оценяват ефективността само въз основа на финансови показатели. Подобно на традиционните системи за анализ на финансово-икономическата дейност, Balanced Scorecard (BSS) използва финансовите показатели като най-важен критерий при оценка на представянето на компанията и нейните структурни подразделения, но наред с тях и нефинансови показатели. Този подход ни позволява да оценим представянето на отделите и техния потенциал, за да гарантираме дългосрочния финансов успех на компанията. BSC включва четири блока за оценка на ефективността:
финанси;
пазар (клиенти);
бизнес процеси;
обучение (развитие).
В първия блок основните показатели, характеризиращи финансовите резултати от дейността на отделните подразделения на компанията, са показатели за рентабилност, печалба и др. Вторият блок може да бъде представен от такива показатели за изпълнение като удовлетвореност на клиентите, придобиване на нови клиенти и поддържане на партньорства със съществуващи клиенти, брой получени рекламации, пазарен дял и др.
Индикаторите на третия блок ви позволяват да оцените ефективността на бизнес процесите, които имат най-голямо влияние върху постигането на финансови резултати и удовлетвореността на клиентите. Например показатели за ефективността на производствения процес могат да бъдат броят и честотата на престоите на оборудването, обемът на дефектните продукти и др.
Индикаторите на четвъртия блок характеризират подобряването на квалификацията на служителите, използването на информационни технологии, системи и процедури.
Като част от икономическия анализ на финансово-икономическата дейност на компанията се извършват характеристиките на основните финансови показатели на отдела, идентифицират се причините за техните промени, изследват се факторите, които са повлияли на промяната в ключовите показатели за ефективност в процеса на подробен анализ на разходите и приходите, рентабилността на определени видове продукти, оценка на ефективността на управлението на вземанията и задълженията и др. В същото време е необходимо да се разработи система за цялостен анализ за обективна оценка на крайните резултати от дейността на организацията и нейните подразделения.
Най-важната област на анализ на ефективността на отделите е анализът на вземанията. За сетълменти с клиенти такъв анализ се извършва в контекста на търговски и потребителски заеми. Анализът се извършва на няколко етапа:
оценка на нивото и динамиката на вземанията през предходния период;
определяне на средния срок за събиране на вземанията и броя на оборотите му в анализирания период;
оценка на състава на вземанията по падежи;
проучване на структурата на вземанията, идентифициране на съмнителни и лоши дългове;
определяне на размера на ефекта от инвестиране на средства във вземания.
Източникът на информация за извършване на икономически анализ на финансово-икономическата дейност на дружеството и неговите структурни подразделения е вътрешната счетоводна отчетност.
Ефективността на подразделенията на компанията като цяло може да се съди по наличието и размера на пряк икономически ефект от изпълнението на препоръките на вътрешния одит, т.е. намаляване на непродуктивните разходи, загубите от дефекти, размера на липси, финансови санкции, размера на дължимите сметки и вземане, включително безнадеждно, минимизиране на данъците, платени по местонахождението на единицата и др.

Цел на работата: консолидират теоретичните знания и придобиват практически умения за решаване на проблеми за определяне на икономическата ефективност на единица.

За да свършите работата, трябва да знаете:

– същността на показателя „печалба”;

– състав на балансовата печалба на предприятието;

– процесът на формиране на нетната печалба на предприятието;

– същност и видове рентабилност;

– начини за увеличаване на доходността;

– методика за изчисляване на показателите за печалба и рентабилност.

За да изпълнявате работата, трябва да можете да:

– намират и използват необходимата икономическа информация;

– изчисляване на показателите за ефективност на блока;

– оценка на икономическата ефективност на дейността на единицата въз основа на изчисляването на показателите за ефективност.

Завършването на тази практическа работа допринася за формирането на професионални компетенции: PC 3.1.Участвайте в планирането на работата на персонала на производствения отдел; PC 3.3. Анализирайте резултатите от представянето на екипа от изпълнители.

ПРОДЪЛЖЕНИЕ: 90 минути

Печалбата е най-важната икономическа категория и основна цел на всяка търговска организация. Като икономическа категория печалбата отразява нетния доход, получен в резултат на производствено-стопанската дейност на предприятието.

Обща книжна печалбапредприятия се състои от печалби от отделни видове дейности. Размерът на балансовата печалба се определя по формулата:

(10.1)

където P 6 - балансова печалба, rub.;

P r - печалба (загуба) от продажба на продукти, извършване на работа и предоставяне на услуги;

P и - печалба (загуба) от продажбата на имуществото на предприятието;

П в.о. - печалба (загуба) от неоперативни операции.

Печалба от продажби на продукти (работи, услуги)- това е финансовият резултат, получен от основната дейност на предприятието, който може да се извършва под всякаква форма, записана в устава и не е забранена от закона. Печалбата от продажби на продукти се изчислява като разликата между приходите от продажби (без ДДС и акцизи) и разходите за производство и продажба.

Печалба от продажба на дълготрайни активи и друго имущество на предприятието- това е финансов резултат, който не е свързан с основната дейност на предприятието. Той отразява печалбата (загубата) от други продажби, която включва продажбата навън на различни видове собственост, изброени в баланса на предприятието, минус свързаните с това разходи.

Финансови резултати от неоперативни дейности- това е печалба (загуба) от операции от различно естество, които не са свързани с основните дейности на предприятието и не са свързани с продажбата на продукти, дълготрайни активи, друго имущество на предприятието, извършване на работа, предоставяне на услуги. Те включват: доходи от дългосрочни и краткосрочни финансови инвестиции, от лизинг на имущество, остатък от получени и платени глоби, неустойки, неустойки, печалби от минали години, идентифицирани през отчетната година, положителни курсови разлики по валутни сметки и сделки в чуждестранна валута; загуби от операции от минали години, липси на материални активи, установени при инвентаризация, отрицателни курсови разлики по валутни сметки в чуждестранна валута и др.

Балансовата печалба, намалена с размера на плащанията към бюджета и лихвата по банков заем, е прогнозна печалба. Частта от балансовата печалба, която остава на разположение на предприятието след извършване на данъци и други плащания към бюджета, се нарича чиста печалба. Той характеризира крайния финансов резултат на предприятието.

Не е достатъчно да се съди за ефективността на едно предприятие само по един показател - печалбата. Например две фирми печелят една и съща печалба, но в същото време използват своите съществуващи производствени активи и разходи по различен начин. Това означава ли, че и двете фирми работят еднакво ефективно? - Не. За по-правилна оценка е необходимо да се сравни полученият резултат под формата на печалба с направените разходи. Това сравнение на печалбата с разходите се нарича доходност.

Има два варианта за определяне на рентабилността:

Ø съотношение на печалбата към текущите разходи - разходи на предприятието (себестойност), изразени като процент и изчислени по формулата:

където C of е средната годишна цена на дълготрайните активи, rub.;

C os - цена на оборотния капитал, rub.

В зависимост от това каква печалба се използва при изчислението (балансова или прогнозна), се определя общата или прогнозната рентабилност.

Обща рентабилност на производството- това е съотношението на балансовата печалба към средната годишна цена на дълготрайните активи и нормализирания оборотен капитал, изразено като процент. Изчислява се по формулата:

където R изчислено - прогнозна рентабилност, %.

Рентабилност на продуктасе изчислява за всички продадени продукти и за отделните им видове. Рентабилността на всички продадени продукти се определя като съотношението на печалбата от продажбите на продуктите към общите им разходи. Този показател ни позволява да преценим ефективността на текущите разходи на предприятието и рентабилността на продадените продукти. Съответното изчисление е представено във формулата:

където R pr - рентабилност на продажбите, %;

P h - нетна печалба, рубли;

B - приходи от продажби на продукти (работи, услуги), руб. Основните източници на увеличаване на рентабилността са увеличаване на печалбата и намаляване на производствените разходи.

ПРОЦЕДУРА НА РАБОТА И ОТЧЕТНА ФОРМА:

Решавам проблеми. Направете изводи.

Пример 1

Определете общата рентабилност на предприятието за 2015 г., ако:

ü годишният план за продажба на корпоративни услуги (приходи) по цени на едро ще възлиза на 100 милиона рубли; ( IN)

ü общата стойност на продадените услуги е 70 милиона рубли; ( СЪС)

ü печалба от продажбата на дълготрайни активи на предприятието - 10 милиона рубли; ( поз)

ü глоби, неустойки, неустойки, дължими от предприятието - 500 хиляди рубли. (0,5 милиона рубли); ( ш)

ü средна годишна цена на дълготрайните активи - 65 милиона рубли; ( Соф)

ü средната годишна цена на стандартизирания оборотен капитал е 90 милиона рубли. ( Ридание.)

Оценете икономическата ефективност на дейността на отдела през 2015 г., ако през 2014 г. рентабилността на производството е 37%.

Решение

1. Определете печалбата от продажбите на продукти (Pr)

Pb=30 + 10 – 0,5=39,5 милиона рубли.

3. Определете общата рентабилност на производството (P общо)

Р общ = × 100%

(10.10)

4. Сравняваме рентабилността от 2015 г. с рентабилността от 2014 г. и правим заключение за перспективите за икономическата ефективност на дейността на отдела през планираната година.

През 2015 г. компанията влоши оперативните си резултати, т.к рентабилността намаля от 37% на 25,5% - това е негативно явление.

Проблем 1

Определете общата рентабилност на услугите на предприятието за 2015 г., ако:

ü годишният план за продажба на услуги на предприятието (приходи) в цени на едро ще бъде 200 милиона рубли .; (IN)

ü обща стойност на услугите - 80 милиона рубли; (С)

ü печалба от продажбата на дълготрайни активи на предприятието - 25 милиона рубли; (поз)

ü глоби, неустойки, неустойки, дължими от предприятието - 200 хиляди рубли. (0,2 милиона рубли); (W)

ü средна годишна цена на дълготрайните активи - 40 милиона рубли; (Соф)

ü средната годишна цена на стандартизирания оборотен капитал е 60 милиона рубли. (лично)

Оценете икономическата ефективност на дейността на отдела през 2015 г., ако през 2014 г. рентабилността на производството е 30%.

Пример 2

:

ü годишният план за продажби на продуктите на предприятието (приходи) по цени на едро ще възлиза на 80 милиона рубли; (IN)

ü обща цена на продадените продукти - 50 милиона рубли;( Sp)

ü средна годишна цена на дълготрайните активи - 46 милиона рубли;( Соф)

ü средната годишна цена на стандартизирания оборотен капитал е 54 милиона рубли; ( Ридание.)

ü таксата за заема е планирана в размер на 3 милиона рубли;( ДА СЕ)

ü такса имот - 5%. (% данък)

Оценете икономическата ефективност на дейността на единицата през плановата година, ако през отчетната година рентабилността на производството е била 30%.

Решение

1. Определете балансовата печалба

3. Определете очакваната печалба

5. Сравняваме рентабилността на плановата година с рентабилността на отчетната година и правим заключение за перспективите за икономическата ефективност на дейността на отдела през планираната година.

През 2015 г. компанията влоши оперативните си резултати, т.к рентабилността намаля от 30% на 22% - това е негативно явление.

Проблем 2

Определете прогнозната рентабилност на производството за периода на планиране, ако :

ü ще бъде годишният план за продажби на продуктите на предприятието (приходи) по цени на едро 93 милиона рубли. ; (IN)

ü обща цена на продадените продукти - 55 милиона рубли; (JV )

ü средна годишна цена на дълготрайните активи - 55 милиона рубли; (Соф)

ü средна годишна цена на стандартизирания оборотен капитал - 63 милиона рубли; (лично)

ü таксата за заема е планирана в размер на 2 милиона рубли; (K)

ü такса имот - 5%. (% данък)

Оценете икономическата ефективност на дейността на единицата през плановата година, ако през отчетната година рентабилността на производството е била 11%.

Пример 3

Таблица 6.1 – Изчисляване на рентабилността на услугите

Сравняваме резултатите от рентабилността през годините и правим изводи за тенденциите в ефективността на продажбите.

Рентабилността на продажбите за 3 тримесечия има тенденция да се увеличава. Това е положителен феномен.

Проблем 3

Сравнете рентабилността на сервизните услуги за три тримесечия въз основа на следните данни:

Таблица 6.2 – Изчисляване на рентабилността на услугите

Пример 4

През отчетната година компанията е изпълнила услуги на стойност 90 милиона рубли. със среден брой служители 150 души. През плановата година се предвижда обемът на услугите да се увеличи 1,5 пъти, а броят на служителите - с 50 души. Определете планирания растеж на производителността на труда.

Оценете ефективността на използването на фонда за заплати, ако темпът на нарастване на заплатите през плановата година е 1,5.

Решението е представено в таблица 6.3.

Таблица 6.3 – Изчисляване на производителността на труда