За да се рационализират процесите на управление в предприятието, да се създаде последователна система за планиране и контрол, се създават системи за управленско счетоводство и бюджетиране. Основата на тези системи е финансовата структура.
Финансовата структура на предприятието е съвкупност от взаимоотношения, отговорности и компетенции във финансовото управление, които образуват система от обекти на бюджетиране и управленско счетоводство, където субектът е структурните подразделения и служители на организацията.
Финансовата структура е йерархична система от центрове за финансова отговорност (FRC). Той определя реда за генериране на финансови резултати и разпределението на отговорността за постигане на общия резултат на дружеството. Финансовото структуриране ви позволява да поддържате вътрешни счетоводни политики, да проследявате движението на ресурсите в компанията и да оценявате ефективността на бизнеса като цяло и неговите компоненти. С други думи, наличието на финансова структура позволява на ръководството на компанията да види кой за какво е отговорен, позволява му да оценява, контролира и координира дейността на отделите и помага да се разработи ефективна система за мотивация на служителите.
Центърът за финансова отговорност е структурна единица, която извършва определен набор от бизнес операции, може пряко да влияе върху разходите и/или приходите от тези операции и отговаря за размера на тези приходи и/или разходи.
Основната отличителна черта на центъра за финансова отговорност са целевите показатели, към които са насочени техните дейности.
Основните видове центрове за финансова отговорност, класифицирани по целеви показатели, са:
– Разходен център (отговаря само за разходите; например: производствен обект);
– Център за приходи (отговаря само за приходите от продажби и разходите, свързани с продажбите им; например: отдел маркетинг и продажби);
– Център за печалба (отговаря за финансовите резултати от тяхната дейност; например: производствено предприятие, което е част от холдингова компания);
– Инвестиционен център (отговаря за капиталовите инвестиции, приходите и разходите; например: голямо дъщерно дружество на холдингова компания);
– Център за контрол и управление (отговаря за конкретни видове работа и резултатите от нея);
Центровете за финансова отговорност от различни нива образуват йерархия, в която например центърът на печалба може да включва центрове на доходи, центрове на разходи от двата вида, както и други центрове на печалба.
От своя страна центърът за печалба може да бъде включен в центъра за инвестиции и други центрове за печалба като подчинен на Централния федерален окръг.
За Централния федерален окръг на всяко ниво се решава въпросът за необходимостта от съставяне на бюджети.
Етапи на изграждане на финансова структура: 1) анализ на организационната структура. Разписани са задачите и функциите на звената в съществуващата организационна структура + отговорници. 2) Идентифициране на лица, които влияят върху движението на средства и материални ресурси, възлагане на отговорност за използването на ресурсите. 3) разпределение на отговорността за планиране, отчитане, контрол и анализ на финансовите резултати на компанията и поделенията, установява се йерархия на отговорността. 4) принципи за разпределение на бюджетите между центровете на отговорност. 5) Установява се връзката между бюджетите на центровете за финансова отговорност, функционалните бюджети и главните бюджети.
Финансовата структура определя бюджетната структура на компанията, която представлява йерархия от оперативни, функционални и основни бюджети.
Основните цели на разработването на финансова структура са:
Определяне на бизнес структурата
Идентифициране на ключови процеси
Определяне на границите на инвестиционните дейности
Дефиниция на активите
Определяне на структурата на печалбата
Определяне на взаимоотношенията между отделите
Идентифициране на основните управленски връзки.
Определяне на бизнес структурата
Познаването на реалното състояние на нещата за успешно управление на бизнеса е необходимо, но не достатъчно. Да управлявате означава да поставяте конкретни цели, да планирате, да упражнявате контрол въз основа на одобрени планове, да анализирате резултатите, да ги сравнявате с планираните показатели, да установявате причините за отклоненията и да вземате решения, които премахват тези несъответствия. Именно този подход се прилага в технологиите за управление на бюджета, които са в основата на механизма за управление на повечето успешни чуждестранни и руски компании.
По същество бюджетът е структуриран, цялостен план за дейността на компанията за определен период от време. Но за да бъде управлението всеобхватно, този план не може да съществува сам по себе си; той трябва да бъде свързан със стратегията на компанията, следователно балансираната карта с показатели, мотивацията на служителите и ключовите показатели за ефективност.
Финансово управление – това е управлението на финансово-икономическата дейност на компанията, основано на използването на съвременни методи. Ролята му в организацията е многостранна и много важна на съвременния етап.
Основните цели на финансовия мениджмънт са:
1) финансово и бизнес планиране;
2) инвестиционно планиране;
3) анализ на ефективността на сливанията и придобиванията на организации, търговски банки, застрахователни компании;
4) разработване на счетоводни политики за счетоводно, данъчно и управленско счетоводство;
5) координация на бюджетното планиране и контрол;
6) управление на парични средства и оборотен капитал;
7) управление на финансовия риск;
8) управление на активи - формиране, контрол и анализ на спазването на стандартите за оборот на текущи (вземания, материални запаси, задължения) и дългосрочни (дълготрайни активи, нематериални активи, дългосрочни финансови инвестиции) активи;
9) управление на разходите и печалбата:
– координиране на процесите на разработване, утвърждаване и коригиране на стандарти за разходни позиции;
– отчитане на разходите и калкулиране на себестойността;
– изготвяне на сегментна отчетност;
– разработване на мерки за оптимизиране на използването на ресурсите;
– анализ на ценообразуването и управление на продуктовото портфолио;
10) осигуряване на финансови средства:
– управление на взаимоотношенията с потенциални източници на финансиране и външни инвеститори;
– идентифициране на нуждите от финансиране;
– извършване на сделки за привличане на финансови средства;
11) финансово прогнозиране;
12) вътрешен одит;
13) данъчно планиране и счетоводство;
14) контролиране;
15) насърчаване на икономическия начин на мислене:
– разработване на програми за обучение на служителите на компанията в процеса на вземане на ефективни управленски решения;
– създаване на модели и стандарти за вземане на решения.
Решаването на тези проблеми се възлага на различни специалисти в зависимост от организационната структура, размера на организацията и стоящите пред нея задачи. Функциите на финансов мениджър могат да се изпълняват от финансова дирекция, счетоводен отдел, финансов директор, търговски директор, генерален директор или външни специалисти. За да бъде структурата на финансово-икономическата служба (FES) оптимална, се препоръчва да се обсъдят с ръководството на компанията задачите на финансовата служба, произтичащи от стратегическите цели, възможността за делегиране на правомощията, необходими за изпълнение на тези задачи, кръгът от отговорности на служителите, както и системата за оценка на дейността на финансовото звено и неговия ръководител ..
В много отношения ролята на финансов директор или финансов мениджър в една компания се определя от вида и структурата на бизнеса, както и от етапа на развитие на компанията. В зависимост от това идентифицирайте трите най-често срещани функции на финансовите директори днес:
1) генералният директор самостоятелно взема всички решения; Финансовият директор изпълнява задачите на главен счетоводител, счетоводител - малък бизнес;
2) финансовият директор е една от ключовите фигури. Стойността и позицията на една компания на пазара вече не се състои само от ефективни продажби и производство, но и от финансов мениджмънт – среден бизнес;
3) компанията се ръководи от генерален директор, който отговаря за стратегията на предприятието, продажбите и маркетинга. Въпреки това, нито един долар не може да бъде похарчен без съгласието на финансовия директор - голям бизнес.
Когато създавате финансов блок, ще трябва да вземете предвид спецификата на бизнеса, традициите, които са се развили в компанията, например изпълнението на свързани функции от служителите, характеристиките на организационната структура. Разбира се, това донякъде усложнява процеса на адаптация за начинаещ финансов директор, но например, без да познавате спецификата на бизнеса на компанията, няма да можете ефективно да се справите дори с прости задачи, пред които е изправен FES.
Основната задача на финансовия директор е да организира работата на ръководените от него отдели в следните основни направления:
- контролиране;
- финансово планиране;
- счетоводна и данъчна отчетност;
- управление на паричните потоци (функция каса);
- Управленско счетоводство;
- управление на финансовия риск.
Контролиранеможе да се характеризира като система за определяне на цели, прогнозиране и планиране, установяване на механизми и инструменти за постигане на поставените цели, както и проверка на това колко успешно са изпълнени. Тази работа обикновено се извършва от отдела за финансов контрол или отдела за икономическо планиране. При определяне на функциите на служителите на този отдел трябва да се помни, че системата за контрол се основава на „четири стълба“: счетоводство, анализ, планиране и организация на бизнес процесиотговорности на финансовия директор.
Към компетентността хазнаКомпанията обикновено включва текущо управление на паричните потоци, определяне на приоритета на плащанията, реда на взаимни сетълменти, валутни транзакции, както и контрол на плащанията и балансите по сметки на компании в периметъра на групата, ако говорим за холдингова компания. Най-често касата се разпределя в отделен отдел в големи и средни компании; в малки компании съответните функции се изпълняват от един или няколко служители (например мениджър за работа с банки).
За привличане на финансиране и избор на най-изгодния начин за разпределяне на временно налични средства в рамките на FES, a финансов отдел (кредитен отдел). Въпреки това, в много компании функцията за набиране и пласиране на средства често също е отговорност на хазната. В същото време дейността на тези отдели не се ограничава само до избор на надеждна банка и получаване на заеми при условия, приемливи за компанията. Задачите на финансовия директор също включват организиране на взаимодействие в тези области с други подразделения на предприятието. Възможно е да се постигне ефективно взаимодействие, ако процедурата за такова взаимодействие е регламентирана по отношение на събирането и предоставянето на необходимата информация.
Основните задачи пред финансовия директор (мениджър) се определят под въздействието на редица фактори: конкурентна среда, необходимост от постоянно технологично усъвършенстване, необходимост от капиталови инвестиции, променящо се данъчно законодателство, глобални условия, политическа нестабилност, информационни тенденции , промени в лихвените проценти и ситуацията на фондовия пазар. При формирането на подходяща финансова политика финансовият мениджър трябва да разработи алгоритъм за постигане на финансов успех. Максимизирането на средствата на предприятието чрез правилния избор на методи за финансиране, прилагането на подходяща дивидентна политика и минимизиране на рисковете при получаване на нетна печалба е задача на настоящите и бъдещите дейности в областта на финансовото управление.
Финансовият мениджмънт е процес на разработване и прилагане на управленски решения, за да се повлияе на финансите, паричния поток и финансовите отношения. Контролното влияние върху финансите е необходимо за постигане на финансова стабилност, стратегически и тактически цели на предприятието.
По този начин постигането и поддържането на финансова стабилност е основна задача на финансовия мениджмънт. Неговото решение предполага, че финансовото състояние на предприятието се характеризира с:
– висока платежоспособност;
– ликвидност на баланса;
– ликвидност на активите;
– кредитоспособност;
– доходност.
Възможно е да се постигне комбинация от тези характеристики чрез спазване на редица важни балансирани пропорции:
1) най-ликвидните активи трябва да покриват най-неотложните пасиви (задължения) или да ги надвишават;
2) бързо реализируемите активи (вземания, средства по депозити) трябва да покриват краткосрочните задължения (краткосрочни заеми) или да ги надвишават;
3) бавно продаващите се активи (запаси от готови продукти, суровини или материали) трябва да покриват дългосрочните задължения или да ги надвишават;
4) трудно продаваемите активи (сгради, земя) трябва да бъдат покрити от постоянни пасиви (собствени средства) и да не ги надвишават.
Финансовият мениджмънт трябва да предоставя възможности за целенасочено усъвършенстване на отделни функционални блокове, системни елементи и всякакви комбинации от тях.
Във финансовата структура на компанията, с цел оптимизиране на паричните потоци, в зависимост от спецификата и структурата на бизнеса, както и от функциите, изпълнявани от отделите, могат да бъдат обособени центрове за отговорност (ЦО). Център за отговорност е елемент от финансовата структура на дружеството, който извършва бизнес операции в съответствие с бюджета си и разполага с необходимите ресурси за това. Бюджетът на централния орган включва само разходни и приходни позиции, контролирани от неговия ръководител. По правило компанията като цяло, нейните отделни структурни подразделения (цехове, отдели, служители) или техните групи се идентифицират като централен орган.
Разграничете пет основни типа центрове на отговорност(Таблица 1.1):
1) стандартен разходен център (SC)– неговият ръководител е отговорен за спазването на стандартите за разходи за производство на продукти, работи или услуги (производствени звена, отдел за покупки);
2) разходен център за управление (MCC)) – неговият ръководител отговаря за поддържането на нивото на планираните в бюджета разходи (например счетоводство, административен отдел (AHO), охрана). По правило TsU включва подразделения, чиято дейност е свързана с непреки разходи на предприятието;
3) център за доходи (RC)) – обикновено подразделенията, които продават продукти, работи и услуги, се идентифицират като центрове за доходи. Ръководителят на приходния център отговаря за размера на приходите на компанията;
4) център за печалба (CP)– неговият ръководител има правомощия да взема управленски решения, от които зависи печалбата на компанията. Тъй като в този случай се упражнява контрол върху приходите и разходите, тогава по правило в ЦП се разпределят отдели, които изпълняват един или повече проекти;
5) инвестиционен център (CI)– освен правомощията и отговорностите на ръководителя на КП, ръководителят на ДИ отговаря и за ефективността на инвестициите.
Таблица 1.1 Класификация на центровете на отговорност
Списъкът от задачи на финансовия директор (мениджър) се разширява значително, ако компанията планира да навлезе на капиталовите пазари. Става координатор на одиторския процес по международните стандарти, участва в сливания и придобивания на други компании, работи с инвеститори и инвестиционни банки.
Фактори, които определят състава на длъжностните задължения на финансовия директор са:
– области на дейност и приоритети на компанията (данъчно планиране, разпределяне на свободни средства, управление на паричните потоци, увеличаване на бизнес капитализацията);
– степента на участие на финансовия директор във вземането на решения, свързани със свързани отдели, например степента на участие в ценообразуването;
– стилът на управление на финансовия директор и виждането за това кои проблеми изискват неговото пряко участие.
Работните задължения на финансов директор или мениджър също ще бъдат повлияни от способността на компанията да привлече необходимите финансови специалисти, например група експерти може да бъде привлечена за управление на финансовите рискове. Ако една компания не може да си позволи да наеме специалист, който да изготвя отчети в съответствие с Международната система за финансово отчитане (МСФО), но има спешна нужда от такива отчети, тогава финансовият директор вероятно ще трябва да ги подготви сам.
Организацията на финансовите дейности в предприятието се влияе от два фактора: организационно-правната форма на бизнеса и техническите и икономически характеристики на индустрията (4, стр. 125).
Организационно-правната форма на дейност се определя от Гражданския кодекс на Руската федерация. Търговските предприятия могат да бъдат създадени под формата на стопански организации и дружества, производствени кооперации, унитарни (държавни и общински) предприятия. Технико-икономическите характеристики на отрасъла оказват влияние върху състава и структурата на производствените активи и продължителността на работния цикъл. Отрасловите специфики са свързани и с преобладаването на една или друга форма на собственост и особеностите на счетоводната политика. Определени специфики има в организацията на финансовата дейност в промишлеността, селското стопанство, транспорта, търговията и др.
Ако компанията има належаща нужда от рационализиране на процесите на управление и създаване на последователна система за планиране и контрол, тогава говорим за създаване на система за управленско счетоводство и бюджетиране. Основата на тази система е финансовата структура.
Финансовата структура е йерархична система от центрове за финансова отговорност. Той определя реда за генериране на финансови резултати и разпределението на отговорността за постигане на общия резултат на дружеството. Финансовото структуриране ви позволява да поддържате вътрешни счетоводни политики, да проследявате движението на ресурсите в компанията и да оценявате ефективността на бизнеса като цяло и неговите компоненти. С други думи, наличието на финансова структура позволява на ръководството на компанията да види кой е отговорен за какво, позволява им да оценяват, контролират и координират дейностите на отделите и помага за разработването на ефективна система за мотивиране на служителите (4, стр. 129). .
Основната задача на разработването на финансова структура: Разработването на финансова структура изисква задълбочени познания за бизнеса и желание да погледнете на компанията с отворени очи.
За формиране на финансова структура е необходимо:
- - определят структурата на бизнеса.
- - подчертават ключови процеси.
- - определят границите на инвестиционната дейност.
- - идентифициране на активи.
- - определят структурата на печалбата.
- - определят взаимоотношенията между отделите.
- - идентифициране на основните управленски връзки.
Как се различава финансовата структура от организационната структура?
Нека изброим основните разлики между финансовите и организационните структури (8, стр. 29).
определен вид, а в подразделение на организационната структура се групират функции, чието изпълнение изисква определени професионални знания и умения.
При изграждането на организационна структура са възможни политически компромиси и влияние на лични фактори. При изграждането на финансова структура се вземат предвид само бизнес реалностите.
Поради тези характеристики финансовите и организационните структури не съвпадат. Ако несъответствието между тях е голямо, тогава възникват сериозни управленски проблеми, тъй като картината на бизнеса, която се формира от управленското счетоводство въз основа на финансовата структура, не съвпада със структурата на управление на предприятието въз основа на организационната структура. Това е като да караш кола с изкривени огледала и объркани контроли: сменяме скоростите, но чистачките се включват. За да бъде системата за управление на предприятието адекватна на бизнеса, е необходимо организационната структура да се приведе, доколкото е възможно, в съответствие с финансовата структура.
В заключение бих искал да отбележа, че развитието на финансова структура е творчески процес, в който трябва да участва целият мениджърски екип на компанията. В крайна сметка целта на работата не е схема, а живи, работещи принципи на управление на компанията. Как можете да гарантирате, че финансовата структура, резултат от работата в екип, е правилна? За целта е необходимо всеки от висшите ръководители да очертае пред своите колеги принципите на своята работа и дейността на звената под тяхна юрисдикция в съответствие със създадената структура и принципите на нейното функциониране. След изслушване и обсъждане на всеки доклад се постига съгласие между ръководителите на компанията, може да се твърди, че те са успели да разработят правилната, тоест работеща финансова структура, която може да стане основа за ефективна работа в екип.
МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА УКРАЙНА
ДОНБАСКА ДЪРЖАВНА МАШИННОТЕХНИЧЕСКА АКАДЕМИЯ
По дисциплината „Бюджетна дейност на стопанските субекти”
По темата: „Финансова структура на предприятието и нейното формиране“
Завършени: ст-ка гр. F05-2
Косяченко В.А.
Проверен от: Михайличенко Н.Н.
Краматорск, 2010 г
ВЪВЕДЕНИЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВЪВЕДЕНИЕ
Една от разликите между бюджетирането като управленска технология е способността да се види финансовото състояние на предприятие или фирма в контекста на отделните видове бизнес. Всъщност изборът на финансова структура е избор на обект на бюджетиране. Впоследствие определя: какви видове бюджети ще се използват; какви формати и технологии за бюджетиране е препоръчително да използвате. С цялото разнообразие от възможности за класификация могат да се разграничат три основни групи структурни единици - обекти на бюджетиране.
Финансовата структура е йерархична система от центрове за финансова отговорност. Той определя реда за генериране на финансови резултати и разпределението на отговорността за постигане на общия резултат на дружеството. Финансовото структуриране ви позволява да поддържате вътрешни счетоводни политики, да проследявате движението на ресурсите в компанията и да оценявате ефективността на бизнеса като цяло и неговите компоненти. С други думи, наличието на финансова структура позволява на ръководството на компанията да види кой за какво е отговорен, позволява му да оценява, контролира и координира дейността на отделите и помага да се разработи ефективна система за мотивация на служителите.
1. ИЗГРАЖДАНЕ НА СТРУКТУРАТА НА ЦЕНТРОВЕ ЗА ФИНАНСОВА ОТГОВОРНОСТ
В момента много предприятия използват управление от центрове за финансова отговорност в своята дейност (практика), тъй като стана ясно, че използването на такъв механизъм е една от най-важните подсистеми за изграждане на вътрешнофирмено управление.
Използването на такъв принцип на управление ще позволи на предприятието, първо, да има систематично и структурно-логическо разбиране на организацията и насоките на нейното развитие. На второ място, това ще даде възможност да се идентифицират „най-слабите и най-силните“ центрове на отговорност въз основа на показатели за оценка, за да се идентифицират най-ефективните подразделения на компанията, чрез въздействие върху които може да се постигне най-голям ефект.
Като цяло финансовата структура на организацията е йерархична структура от центрове за финансова отговорност, които действат като неразделни сегменти и обекти на управленското счетоводство, имайки свои собствени цели, задачи и функционални отговорности, насочени към постигане на целите на компанията.
Основната цел на формирането на система от центрове за финансова отговорност е да се повиши ефективността на вътрешнофирменото управление въз основа на обобщаването на информацията за резултатите от дейността на всеки център за отговорност.
Основните задачи на управлението на центровете за финансова отговорност включват:
1) координация на стратегическите и оперативните дейности на отделите
2) създаване на ефективна система за мотивация на персонала
3) разпределение на зоните на отговорност за общия резултат
4) оценка и контрол върху ефективността на бизнес направленията на компанията
5) сравнение на финансовите резултати с други подразделения и конкурентни компании.
Финансовата структура на компанията е изградена и формирана на принципа, че всяка финансова единица носи отговорност само за резултатите от дейността, върху които може да влияе, т.е. това са разходите и приходите (ако има такива) на центъра за финансова отговорност.
Както вече беше отбелязано, финансовата структура е подреден набор от центрове за финансова отговорност (FRC), които могат да действат като отделна структурна единица или отдел, област или специфична функция. Основната характеристика на центъра за финансова отговорност е наличието на пряк ръководител, който отговаря за резултатите от дейността на центъра за финансова отговорност.
Финансовата структура зависи от спецификата и обхвата на предприятието, неговия размер, организационно-правна форма и форма на собственост и други фактори.
2. ЦЕНТРОВЕ ЗА ФИНАНСОВА ОТГОВОРНОСТ
В съвременните литературни източници може да се намери следната класификация на центровете за финансова отговорност:
Център за приходи
Центърът за приходи е структурно подразделение или група от подразделения на предприятие (например отдели за маркетингови и търговски дейности), които отговарят само за приходите от продажби на продукти, стоки, услуги и за разходите, свързани с техните продажби.
Ефективността на този център се определя от максимизирането на приходите на компанията в рамките на средствата, предназначени за тези цели. В този случай обаче може да възникне въпросът дали тази услуга също е разходен център, тъй като разходите възникват в процеса на маркетингови и търговски дейности. Разбира се, такива центрове на финансова отговорност имат двойствен характер, но за услугите по продажби делът на приходите надвишава разходите и това е принципът, който трябва да се следва при определяне на центъра на отговорност.
Разходен център (производствена дейност)
Разходен център е структурна единица, която отговаря за извършването на определено количество работа (производствена задача) в рамките на ресурсите, разпределени за тези цели. По правило повечето подразделения на компанията принадлежат към този тип централен финансов район. На първо място, производство (цехове за основно и спомагателно производство, сервизни отдели). В същото време разходният център може да има и приходи (например приходи от продажба на външни услуги от транспортно подразделение), но ако тяхната стойност е незначителна и предоставянето на тези услуги не е основният бизнес на компанията , Централният федерален окръг се определя като разходен център. Съществува обаче противоположно мнение относно принципите на разделяне на разходните и приходните центрове. Основната идея е, че отделът по продажбите се занимава с продажбата на готови продукти - това е неговата функция, но този отдел не произвежда тези продукти (а извършва само действия и операции за продажбата им). Според това производственият отдел - сферата на материалното производство - е центърът на доходите, тъй като ако продуктите не се произвеждат, няма да има резултат (приходи, приходи) и отделът за продажби няма да може да повлияе на промяната в тази ситуация, тъй като неговите функции включват само продажба на продукти, а не тяхното производство.
Трябва да се приеме, че и двата подхода имат място.
Центърът за печалба е структурна единица или група от единици на предприятие (например производствено предприятие, което е част от холдингова компания), които отговарят за финансовите резултати от своята дейност.
Инвестиционният център е структурна единица или група от единици на предприятие, което отговаря не само за приходите и разходите, но и за капиталовите инвестиции (например голямо дъщерно дружество на индустриален холдинг).
Изграждането на финансова структура в съответствие с организационната структура ще ви позволи да оцените представянето на всеки отдел за постигане на общата цел на компанията. Не бива обаче да забравяме, че финансовата структура не трябва напълно да съвпада с организационната.
Нека разгледаме характеристиките на формирането на структурата на центровете за финансова отговорност, използвайки примера на промишлено предприятие.
На първо място е необходимо да се запознаете с организационната структура на предприятието (фиг. 2), след което да я приведете в съответствие с финансовата.
Предполага се, че финансовите директори са отговорни за всички финансови резултати, както за печалби (приходи), така и за загуби (разходи). Те обикновено имат пълна бюджетна схема, тоест съставляват всички видове основни бюджети, приети в организацията. DFS може да отговаря само за някои финансови показатели, за приходи и част от разходите (например услугата по продажбите). Разходните центрове отговарят само за разходите (например счетоводството, което естествено не печели нищо, а само харчи), и то не само за част от тях, а за така наречените регулирани разходи, икономиите от които струват ръководството на центъра може да контролира и гарантира (развива съответните дейности).
Някои примери за централни финансови райони и цифрови финансови институции
дъщерни дружества на холдинги;
обособени поделения, представителства и клонове на големи компании;
големи производствени (монтажни) цехове на производствени асоциации;
производствени отдели на фирми с дивизионна организационна структура на управление;
спомагателни цехове на производствени асоциации;
регионално и (или) технологично изолирани видове дейности (бизнес) на многоиндустриални компании.
основни производствени мощности (цехове), участващи в единни технологични вериги (преразпределения) в предприятия с последователен или непрекъснат технологичен цикъл;
производствени (монтажни) цехове;
търговски услуги и отдели. Разходни центрове:
функционални и персонални служби на предприятия и фирми (счетоводство, служби за икономическо планиране, отдели по персонала, други подразделения на ръководства на предприятия и централни офиси на фирми);
основни и спомагателни работилници.
При определяне на финансовата структура на предприятие или фирма, като правило, първо се съставя списък на видовете предприятия, изучава се гамата от продадени продукти, работи и услуги, определят се най-важните и значими от тях и разпределението на бизнеса по пазарен сегмент се анализира.
Като централен федерален окръг (в зависимост от спецификата на организацията) могат да бъдат идентифицирани структурни подразделения, чиито дейности са отделни (технологични, производствени и търговски). Многопрофилните търговски структури, например, често представляват типични холдинги и се състоят от няколко юридически лица - предприятия от различен профил. Такова дружество обикновено включва едно или повече търговски дружества, туристическа агенция, строителна фирма, инвестиционна компания и др. Тук всяка такава компания ще се явява като централна финансова институция.
В предприятие или производствено обединение с дивизионна организационна структура на управление, отделите и производствените отдели се разпределят като централен финансов район, т.е. обект на бюджетиране. Ситуацията е малко по-сложна в голяма производствена асоциация със сложни технологични вериги, например в завод за производство на инструменти. Тук производствените (монтажни) цехове, които доставят, например, готови продукти, могат да бъдат идентифицирани като централни финансови центрове, а спомагателните (механични, снабдителни) цехове и производствени съоръжения могат да бъдат идентифицирани като централни финансови центрове.
Друг критерий може да бъде размерът на структурната единица. Тук говорим по-скоро за това, че едно или повече структурни звена (един или повече цехове или отдели) действат като централно финансово звено или централно финансово звено.
3. ПРОЦЕДУРА ЗА АНАЛИЗ НА ФИНАНСОВАТА СТРУКТУРА НА КОМПАНИЯТА И РАЗДЕЛЕНИЕ НА СЪОРЪЖЕНИЯ, CFI И РАЗХОДНИ ПОЗИЦИИ
Процедурата за анализ на финансовата структура на компанията и идентифициране на централни финансови райони, централни финансови институции и разходни центрове
Съставяне на списък с предприятия (видове икономическа дейност, основни видове продукти, работи и продадени услуги):
Анализ на правното състояние на структурни подразделения (дъщерни дружества на холдинг или квазихолдинг, клонове без правосубектност и др.);
Проверка на степента на технологична, производствена, търговска, регионална и друга изолация в дейността на структурните подразделения.
Определяне на вида на организационната структура на управление на фирмата: дивизионна или линейно-функционална.
Разпределение на бизнеса по структурни подразделения, идентифициране на структурни подразделения, които не се занимават с бизнес (без източници на доходи).
Разпределение на приходите, разходите и разходите по структурни подразделения, определяне на регламентирани и нерегламентирани разходи.
Идентифициране на структурни звена, способни да отговарят за паричния поток.
Изготвяне на списък на централните финансови райони, централни финансови институции и разходни центрове.
В Русия важен критерий за идентифициране на структурна единица на предприятие или фирма в Централния федерален окръг също може да се счита за способността му да работи самостоятелно на пазара - да предлага на пазара своите продукти и услуги, способността да ги доведе до крайния потребител и контролира търговската мрежа.
Когато решавате дали да разпределите конкретен отдел към централен финансов район или към централна финансова институция и преди да съставите списък на централните финансови райони и централни финансови институции за предприятие или фирма, е необходимо да разпределите между структурните подразделения:
видове бизнес;
приходи, разходи и разходи.
Ако структурна единица не може да отговаря за приходите, както и за паричните постъпления, но нейното функциониране е необходимо за компанията като цяло и понася значителни разходи и разходи, тогава това е разходен център (например услугата на главен технолог). Ако структурна единица отговаря за приходите (отдел продажби), но поема само ограничени разходи и не може да носи отговорност за всички разходи, тогава тя трябва да се класифицира като финансова функция. Ако дадена структурна единица няма отговорността и възможността да влияе върху приходите или разходите, тогава тя трябва да бъде прикрепена към друг разходен център.
За да се идентифицира структурна единица като централен финансов район, е необходимо да отговаря на възможно най-много критерии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблемът с изграждането на финансова структура е да се определи базата, на която ще бъде разпределен Централният федерален окръг. В класификацията, представена в работата, са възможни различни варианти и с примери беше възможно да се наблюдава как се изпълнява този процес. Все пак трябва да се отбележи, че няма възможност за „проверка“ и наблюдение на правилността на избрания метод. Ясно е, че резултатите са далечни във времето, така че е твърде рано да се говори за тях и затова коментарите на мениджърите на предприятията не съдържат тази информация. Консултантските компании не публикуват резултатите от работата на предприятията, за които са разработили финансовата структура и са създали бюджетиране по същата причина - трябва да мине време, за да може да се сравни и да се установи положителен или отрицателен резултат.
Също така, като въпрос на тази тема, можем да посочим точността на определянето на мениджъра на каква основа се разпределя централния финансов район, тоест преобладаването на плюсовете над минусите. Така например, ако финансовата структура е изградена на процесния принцип, тогава тя има своите предимства и недостатъци. Предимствата включват висока прозрачност на бизнеса, поради ясната локализация на основните бизнес процеси и липсата на „общи“ разходи, които изкривяват информацията за финансовите резултати на бизнеса. Сред положителните аспекти може да се подчертае доброто управление на бизнеса, което се дължи на високата прозрачност, наличието на ясни финансови цели на дейността, както и механизми за саморегулиране и стимулиране. Ако финансовата структура е изградена по този начин, тогава цялостната сигурност на бизнеса значително се повишава поради високата независимост на бизнес звената.
Недостатъците на такава система включват високи изисквания към квалификацията на персонала, предимно топ мениджърите, тъй като принципите на взаимодействие между бизнес единиците не са тривиални и изискват постоянен мониторинг. Сложността на настройката на системата, разработването на механизъм за трансферно ценообразуване, както и високите изисквания към счетоводната технология и нейните технически механизми, поради големия брой счетоводни обекти и отчитане на вътрешни транзакции, са съществен недостатък на изградената система подобен начин.
Така може да се направи основният извод: изграждането на такава бизнес система е оправдано от нейната висока ефективност, но е свързано с високи рискове, свързани със сложността на изграждане и конфигурация.
ЛИТЕРАТУРА
1 http://www.fd.ru/article/2504.html
2 Национално стопанство/Ред. В.А. Шулги, 2001
3 http://www.iteam.ru
4 Бюджет и целево финансиране. Абрамова Е.В., Маканова И.Н., Семенихин В.В.
И разпределения финансови ...
Теоретични аспекти на оценката на тока финансовисъстояние предприятия
Дипломна работа >> Финансови науки... структурисобственост и нейните източници образуванес цел предотвратяване на незадоволителни структурибаланс; - разработване и внедряване финансовиполитици предприятия...свързан с генерала финансови структура предприятия, степен неяв зависимост от кредиторите...
производство структура предприятияИ неяелементи
Резюме >> Икономикапроизводство структура предприятияИ неяелементи... структури предприятиятрябва да се извършва, като се вземат предвид техните фактори образуване. Фактори, влияещи образуванепроизводство структури предприятия... научни и технически, финансови, социални и т.н.) с...
Финансовидейност предприятияанализ и пътища неяподобряване на примера на C-trading LLC
Тест >> ФинансиПрерогатив на висшето ръководство структури предприятия, способни да влияят образуване финансовиресурси и парични потоци... 2006–2008г разработена реална картина финансовисъстояние предприятияИ неяпромяна в рамките на три години...
Финансовата структура е йерархична система от центрове за финансова отговорност, която определя процедурата за генериране на финансови резултати и разпределяне на отговорността за постигане на общия резултат на компанията. Основната цел на създаването на финансова структура на една компания е да се разработи механизъм за разпределяне на отговорността за икономическите и финансовите показатели на разходите, приходите, пределния доход, нетната печалба и възвръщаемостта на инвестициите.
По този начин финансовата структура на компанията е набор от бизнеси или други области на финансова отговорност (за приходи и разходи, само за разходи, за определени финансови показатели и т.н.), разпределени между структурни и други подразделения на предприятието, действащи като обекти на бюджетиране и управленско счетоводство.
Основната задача на изграждането на финансовата структура на компанията е разпределението на отговорностите и правомощията между мениджърите за управление на приходите и разходите, активите, пасивите и капитала на предприятието, както и редица нефинансови показатели. Разработвайки финансова структура, ръководството на компанията създава основа за прилагане на управленско счетоводство, бюджетиране, както и ефективна система за мотивиране на персонала на компанията.
Изграждането на финансова структура на фирма включва извършване на следните последователни етапи: - описание на функциите на структурните подразделения на предприятието: продажби, доставки, производство, администрация и др. Това ще ви позволи да определите позициите на разходите и приходите, които могат да бъдат повлияни от определени разделения;
– класификация на видовете центрове за финансова отговорност (ЦФО) в зависимост от правомощията и отговорностите на ръководителите на ЦФО;
– определяне на йерархията на централните финансови райони и техните взаимоотношения.
Център за финансова отговорност(CFD) е елемент от финансовата структура на компанията, който извършва бизнес операции в съответствие с бюджета си и разполага с необходимите ресурси за това. Бюджетът на центъра за отговорност включва само елементи на разходите и приходите, контролирани от ръководителя на Централния федерален окръг. По правило като център на отговорност се определя компанията като цяло, нейните отделни структурни подразделения (цехове, отдели, служители) или техните групи.
Принципите за изграждане на финансова структура могат да бъдат различни. Например, центровете за отговорност могат да бъдат разграничени въз основа на функционалността: някои отдели разработват продукта, други го продават, а трети го обслужват.
При разработването на финансова структура е необходимо първо да се анализират пътищата на движение на финансови и материални ресурси в рамките на компанията; кой и как им влияе и ги контролира. Финансовата структура на компанията е основата за изграждане на система за управленско счетоводство и бюджетиране, тъй като идентифицирането на центровете за отговорност дава ясна представа за източниците на надеждна и навременна информация, съществуващи в компанията.
Основните трудности при изграждането на финансова структура обикновено са свързани с определянето на видовете центрове на отговорност и йерархията на тяхното подчинение.
Във финансовата структура на една компания, в зависимост от спецификата и структурата на бизнеса, както и от функциите, изпълнявани от отделите, могат да се разграничат няколко основни вида централни финансови институции:
– стандартен разходен център (SC)– ръководителят на Централния научно-производствен център отговаря за спазването на стандартите за разходи за производство на продукти, работи или услуги (производствени звена, отдел за покупки);
– разходен център за управление (MCC)– ръководителят на центъра отговаря за поддържането на нивото на планираните в бюджета разходи (например счетоводство, администрация, сигурност). По правило TsU включва подразделения, чиято дейност е свързана с непреки разходи на предприятието;
– център за доходи (RC)– обикновено подразделенията, които продават продукти, работи и услуги, се идентифицират като центрове на приходите. Ръководителят на приходния център отговаря за размера на приходите на компанията;
