На начальном этапе функционирования 000 будет только покрывать издержки, имея минимальную прибыль. В дальнейшем, когда предприятие начнет собирать необходимое число заказов, будет создан фонд расширения и резервный фонд, а также будет проводиться премирование сотрудников.
Расширение деятельности планируется через 1,5 года после начала функционирования с открытия одной мастерской со штатом из 3-х производственных рабочих и 1 стершего мастера.
Планируемая прибыль на февраль. Прибыль, полученная в феврале, превысит прибыль предыдущих месяцев и должна будет составить 27242,5 руб. Данная прибыль будет являться доходом учредителя и распределена соответственно его пожеланиям. При этом надо учесть, что часть ее пойдет в фонд накопления, а часть в фонд потребления.

Анализ рисков

В процессе разработки бизнес-плана проводился анализ возможных рисков и предприняты усилия по их снижению.
Однако возможны следующие риски:
- риск потери времени - 10%;
- риск имущественных потерь - 40%;
- денежный риск - 50%;
- трудовой риск - 9%;
- риск, связанный с собственным здоровьем - 5%:
- риск потери престижа - 35%;
- транспортные риски - 7%;
- политические риски - 50%;
- риск форс-мажорных обстоятельств - 20% .

Возможные источники возникновения рисков:
- недостаточная информация о спросе на данный вид услуг;
- недостаточный анализ рынка;
- недооценка конкурентов;
- падение спроса на данный вид услуги;
- форс-мажорные обстоятельства (галопирующая инфляция).

Меры по снижению рисков:
-высокий уровень информации, организации, функционирования и управления;
- краткосрочное и долгосрочное планирование;
- строгий контроль денежных и иных активов;
- регулярный анализ рыночной ситуации;
- быстрая реакция на изменения;
- распыление рисков;
- высокая мобильность.

Риск - признак недоработок и недостаточно тщательного анализа, поэтому 000 следует прикладывать все возможные усилия и средства, необходимые для избежания рисков.

Штатное расписание - это административный документ, довольно простая таблица по официальной форме Т-3, состоящая из 10 колонок, где отражены название и код структурного подразделения, указаны названия должностей сотрудников, количество штатных единиц, соответствующая им тарифная ставка. В штатном расписании указаны также надбавки (видимо, Госкомстат при составлении формы ориентировался в первую очередь на государственные учреждения) и графа «Примечания». Эта таблица может иметь дополнительные колонки, где могут быть отражены условия труда, график работы и прочие факторы.

Статья 57 ТК РФ гласит: «В трудовом договоре указываются…трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации;… условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты)». Соответственно, существование штатного расписания Трудовым Кодексом ставится во главу угла жизни организации.

Создание штатного расписания требует внимательного подхода как со стороны отдела персонала, так и со стороны экономистов.

Это серьезно

Если человека принимают на работу, то говорят, что его «приняли в штат» - и это означает всю серьезность намерений обеих сторон. В случае, когда должность сотрудника находится за штатом, и он выполняет работу по договору подряда, то вольно-невольно и отдел персонала, и непосредственный руководитель, да и сам работник чувствуют всю шаткость положения. Вроде как работаешь, но как бы все не «по-настоящему».

Как и любой документ, ШР должно иметь свой индивидуальный номер. Интересно, что штатное расписание как документ по форме Т-3 создается бессрочно. То есть в нем указывается дата создания, но срок действия в нем не указан.

В него можно вносить изменения, которые при этом должны быть грамотно оформлены соответствующими распоряжениями. Все реквизиты штатного расписания должны остаться прежними (включая код, номер формы и наименование документа), а удалять отдельные реквизиты из унифицированных форм не разрешается. Если изменений в предыдущем периоде были, то ШР для нового календарного года утверждается по состоянию на 1 января. Не было изменений, или они были незначительны - составляется дополнительный документ с перечислением изменений.

Чтобы не ошибиться в описании должностей, особенно если вы работаете в производственной компании, стоит использовать классификатор профессий. Названия отделов или подразделений разделяются по функционалу: руководство отдельно (иногда оно может входит в единый административный блок наряду с отделом кадров и бухгалтерией), затем основные отделы, и вспомогательные отделы. Небольшие затруднения может вызвать определение отдела продаж в торговой компании: они вполне по праву могут занять место производственных отделов.

Там возможно указать лишь величину оклада, но полностью учесть фонд оплаты труда в штатном расписании не получится, поскольку ФОТ формируется не только согласно штатному расписанию, но и с помощью системы стимулирующих выплат.

ТК РФ только однажды упоминает о существовании штатного расписания, и при этом нигде не указана обязательность его существования. Ответственность за наличие/отсутствие штатного расписания полностью ложится на плечи работодателя – никто за него об этом заботиться не будет. Небольшие организации в принципе могут обойтись и без ШР. Да только вот документооборот при таком раскладе находится под угрозой: после сокращения штатов, или после реорганизации нужно будет запротоколировать изменения. А как это сделать, если не с чем будет сравнивать? В случае спора работника с работодателем последнему сможет помочь как раз штатное расписание, где будут указаны все изменения. Кстати, в случае судебного разбирательства по факту увольнения сами причины, которые послужили причиной кадровых изменений, суд вообще не будет волновать.

Официальная форма Т-3 призвана помочь работодателю в кадровом делопроизводстве, но она не является обязательной к исполнению – она лишь рекомендована как самая простая и оптимальная. В случае чего вы можете разработать свою собственную уникальную форму ШР, которая будет учитывать все особенности вашей компании. Единственное требование трудового права – чтобы она была ничуть не хуже Т-3. Кадровики и юристы сходятся во мнении, что лучше иметь в организации штатное расписание, чем не иметь.

Автоматизация

Оптимизировать работу эйчара могут компьютерные программы, облегчающие ведение кадрового учета и взаимодействие со штатным расписанием. Ведь есть такие компании, где очень большой штат сотрудников, и вместе с тем существует высокая текучесть персонала. Программы позволяют в оперативном режиме создать заявку на ввод новой должности, написать приказ о вводе новой штатной единицы и утвердить измененное ШР. Многие функции программы помогают избегать ошибок при ведении дел, они проводят проверку в автоматическом режиме. Программа будет автоматически отслеживать как изменения в должности и подразделении сотрудника, так и в списке надбавок из штатного расписания.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (речь идет о японском методе «кружок качества», который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели. «Кружок качества» прежде всего старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

Задачи обучения для отдельных целевых групп:

1. Учащаяся молодежь. Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - производство).

2. Специалисты с опытом работы. Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.

3. Руководители с опытом работы. Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.

Методы обучения персонала на рабочем месте:

1. Направленное приобретение опыта. Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

2. Производственный инструктаж. Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.

3. Смена рабочего места (ротация). Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов).

4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

5. Подготовка в проектных группах. Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Характеристика видов обучения кадров:

1. Профессиональная подготовка кадров. Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь).

1.1. Профессиональная начальная подготовка. Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров).

1.2. Профессиональная специализированная подготовка. Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации). Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).

2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).

2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).

3. Профессиональная переподготовка (переквалификация). Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Методы обучения персонала вне рабочего места:

1. Чтение лекций. Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

2. Программированные курсы обучения. Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.

3. Конференции, семинары. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики. Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений.

5. Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.).

7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»). Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Управленческие ситуации и методы их прогнозирования

Функциональные и ситуационные задачи управления.

Возникающие в управлении задачи по сути своей являются либо

функциональными, либо ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении.

Ситуационные задачи являются следствием нарушения во взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и следствием воздействия на нее технико-технологических, социально-экономических и региональных факторов, в том числе воздействия,обусловленного их различной динамикой.

Динамичность производственной организации, ее способность

реализовывать изменяющиеся цели управления, могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры управления: один из нихобеспечивает решение стабильных задач управления, а другой – переменных,ситуационных. Соответственно и процессы управления должны формироватьсяисходя из двух принципов организации управления – функционального и ситуационного.

Адаптивность производственной организации может быть обеспечена лишь дополнением существующего механизма функционирования элемен­тами ситуационного типа, обеспечивающими возможность решения ком­плекса возникающих проблем. Ситуационные элементы организации и методы управления могут формироваться и как временные.

Возникающие ситуации являются результатом различных взаимодей­ствий,происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и динамикой внешней и внутренней среды производствен­ной организации. Ситуации могут иметь как внешний, так и внутренний источ­ник,то есть являться результатами нарушения взаимодействия подсистем производственной организации между собой и с внешней средой.

Управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состоя­ния производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъ­екта управления может быть удовлетворительным или неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной, она характеризует ре­альные несовпадения желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта.

Таким образом, проблемная ситуация выступает с одной стороны как

совокупность целей субъекта (их полная совокупность или какая-либо часть),а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная ситуация может быть сформулирована как различные про­блемы.

Каждая из таких проблем ориентирует систему управления на совершенно разные пути и методы преодоления исходной проблемной ситуации.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксиру­ются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъ­ектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для реше­ния соответствующей исходной проблемы.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и

выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, по­лучило название ситуационного управления.

Анализ эффективности деятельности филиалов и подразделений – необходимое условие устойчивости бизнеса

Абстракт: В статье рассматриваются стратегии развития бизнеса, направленные на расширение сети филиалов и подразделений. Для обеспечения устойчивости таких сложноструктурированных социально-экономических систем необходимо создать механизмы саморегулирования, основанные на комплексной оценке деятельности структурных подразделений. В статье обосновываются методы оценки в краткосрочном и долгосрочном периодах создания филиальной сети. Предлагается система ключевых показателей эффективности, позволяющая проводить мониторинг деятельности филиалов, своевременно реагировать на изменения.

Ключевые слова: Стратегии расширения бизнеса, создание сети филиалов и подразделений, устойчивость социально-экономической системы, механизмы саморегулирования, оценка эффективности деятельности филиалов, ключевые показатели

Построение или расширение сети филиалов связано с решением целого ряда задач:

1. Определение источников финансирования капитальных затрат.
2. Разработка стратегии и планирование деятельности каждого филиала.
3. Построение эффективной системы взаимодействия филиалов и головного офиса, оптимизация структуры филиальной сети.
4. Внедрение оперативной системы контроля результатов деятельности филиалов, разработка ключевых показателей эффективности (КПЭ).
5. Разработка и реализация мер по повышению эффективности деятельности филиалов, корректировка их стратегии и планов развития.

Организацию, имеющую филиальную сеть, можно рассматривать как сложную социально-экономическую систему - «целостное упорядоченное множество стабильно взаимосвязанных и устойчиво взаимодействующих в пространстве и во времени элементов, формирующих некоторые интегративные свойства и функционирующих совместно для достижения определенной цели, стоящей перед данной системой» . Основными свойствами социально-экономических систем являются целостность, иерархичность, саморегулируемость. Они созданы и управляются людьми, которые составляют главный и определяющий компонент этой системы.

Устойчивость сложноструктурированных социально-экономических систем зависит от уровня саморегулирования, возможности быстро реагировать на происходящие изменения как внутри системы, так и во внешней среде, способности адаптироваться к этим изменениям. Система может считаться устойчивой, если она сохраняет тенденцию развития, соответствующую ее целям и задачам, обеспечивает свое качественное состояние без изменения структуры или не приводит к сильным ее изменениям.

Главная задача управления - поддержание системы в заданном состоянии или перевод ее в новое запланированное состояние, поддержание баланса факторов внешней и внутренней среды, обеспечение финансового равновесия, получение стабильной прибыли, поиск и обеспечение стратегических направлений деятельности организации для обеспечения ее конкурентоспособности в течение длительного времени, сохранения позиций бизнеса, обеспечения устойчивого функционирования .

В сложных системах должен быть сформирован механизм саморегулирования структурных подразделений. Одним из инструментов данного механизма является оценка эффективности деятельности структурных подразделений.

В зависимости от длительности рассматриваемого периода деятельности филиалов можно выделить краткосрочные и долгосрочные методы анализа.

Для оценки долгосрочной эффективности филиала можно применять методы анализа инвестиционных проектов. Основными составляющими оценки в данном случае являются:

– приведенная к текущему моменту стоимость ожидаемого потока денежных средств (прибыли), генерируемых филиалом;
– срок окупаемости по сравнению с другими проектами;
– внутренняя норма доходности, соответствующая расчетному сроку окупаемости, для сравнения со стоимостью капитала.

Процедура оценки по данной схеме обычно проводится на этапе планирования открытия новых подразделений и филиалов. Однако иногда такая оценка может проводиться и для принятия решения о продолжении работы конкретного филиала, особенно в случае его убыточности.

Для оценки текущей эффективности подразделений необходимо использовать показатели, отражающие краткосрочные (не более года) результаты их деятельности. Такие показатели обычно называют ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Чаще всего КПЭ формируется в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей (ССП) так, чтобы набор показателей отражал все стороны работы филиала.

Предлагается оценивать работу филиалов по четырем основным направлениям деятельности, используя следующие показатели:

– финансовые результаты: объем продаж, доходность, прибыльность, уровень расходов;
– процессы: качество продукции, качество процессов (работ, процедур), уровень координации и качество взаимодействия;
– клиенты: динамика привлечения клиентов, уровень проникновения на рынок, процент удовлетворенности клиентов продуктом и сервисом;
– персонал: эффективность работы сотрудников; количество сотрудников, прошедших тренинги, повышение квалификации; текучесть кадров.

Для того чтобы определить, какие ключевые показатели эффективности следует использовать, необходимо :

Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп;
составить максимально детальный список показателей, используемых менеджментом;
выбрать показатели, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей;
формализовать алгоритмы расчета каждого из ключевых показателей деятельности.

Для отбора из общего списка показателей тех, которые будут использоваться в системе КПЭ, можно сформировать экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по ряду критериев.

Пол Р. Нивен 1 – европейский консультант по вопросам управления – выделяет следующие критерии отбора КПЭ :

1) связь со стратегией;
2) количественное выражение;
3) доступность;
4) доходчивость;
5) сбалансированность;
6) релевантность 2 ;
7) наличие общего определения.

Часто для комплексной оценки деятельности филиала всем показателям устанавливают веса, чтобы в результате можно было получить некий интегральный показатель эффективности для каждого подразделения .

Мониторинг деятельности каждого филиала может производиться путем сравнения значений КПЭ:

1) с плановыми или нормативными значениями показателей, которые руководство компании устанавливает исходя из своих стратегических целей;
2) со значениями показателей у конкурентов, на рынке в целом;
3) с показателями других филиалов данной компании.

Мониторинг КПЭ филиалов позволяет распределить подразделения (филиалы) по группам в зависимости от значений КПЭ по отношению к нормативным, плановым или средним. Если такое распределение производится на основе интегрального показателя, то такой метод анализа можно назвать кластерным. Кластерный анализ позволяет выделить филиалы с наиболее схожими наборами показателей, а значит, со схожими результатами деятельности. При этом филиалы, попавшие в группу с наихудшими значениями КПЭ, требуют более детального анализа для определения, в каких из них следует провести ряд изменений для повышения эффективности, а какие целесообразно закрыть.

В качестве примера системы КПЭ для оценки эффективности филиалов предлагается набор показателей, отраженный в таблице.

Несмотря на то что приведенный набор показателей минимален, он позволяет проанализировать основные тенденции в деятельности филиала. Рассматривая данные показатели в динамике либо в соотношении между собой, можно оценить устойчивость филиала по всем направлениям деятельности.

Так, низкое или даже отрицательное значение рентабельности капитала может быть некритичным, если наблюдается тенденция к росту данного показателя.

Дополнительный расчет приведенной стоимости ожидаемых будущих потоков денежных средств позволит оценить устойчивость развития данного филиала. В то же время рост значений показателей CIR и CPR свидетельствует об увеличении рисков, связанных с обеспечением функционирования филиала.

Рост объемов продаж в общем случае является положительной тенденцией, однако, если при этом заметно снижается объем продаж на 1 сотрудника, в перспективе это приведет к снижению доходов на 1 сотрудника. Это создаст риски непокрытия расходов на персонал, что приведет к вынужденным снижениям заработной платы, сокращениям, утечке сотрудников, т. е. потере устойчивости персонала филиала.

С другой стороны, объем продаж может расти как за счет привлечения новых клиентов, так и за счет увеличения продаж уже привлеченным клиентам. При этом об устойчивости рынка сбыта можно будет сказать только во втором случае.

В области внутренних процессов филиала может увеличиваться время обслуживания 1 клиента при общем росте количества клиентов, что в перспективе может привести к оттоку клиентов и потере «клиентской» устойчивости филиала.

Все вышесказанное может быть применимо как к филиалу, так и к организации в целом. Однако необходимо оценивать вклад каждого филиала в результаты деятельности организации в соответствии с масштабами его деятельности. Для обеспечения устойчивого развития организация должна управлять развитием своих филиалов в соответствии с общей стратегией развития для достижения целевых ориентиров в области финансов (прибыль), клиентов (количество, постоянство), процессов (оперативность, качество обслуживания), персонала (повышение результативности, стабильность расходов). Важно понимать, что развитие филиалов должно быть сбалансированным: стратегические цели не должны противоречить друг другу. Кроме того, развитие филиалов не должно оказывать чрезмерного влияния на устойчивость функционирования организации: общую доходность, качество обслуживания, эффективность персонала и пр. Организации необходимо внедрять в филиалы отработанную систему управления активами и пассивами, систему продаж, корпоративные стандарты в области обслуживания клиентов и развития сотрудников.

Список литературы:

1. Системный подход и управление развитием в системе стратегического планирования организации: Препринт монографии/А.Ф. Зайнутдинов, О.Н. Сметанина, Р.В. Фаттахов. – Уфа: Изд-во УНЦ РАН, 2009.

2. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/Ричард Л. Дафт; пер с англ. под ред. Э.М. Короткова.-бМ.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

3. Молвинский А. Как разработать систему ключевых показателей деятельности. Школа финансового директора, 2006, №10.

4. Пол Р. Нивен. Диагностика сбалансированной системы показателей. «Баланс Бизнес Букс» – М. 2006.

Примечания:

1 Пол Р. Нивен разработал сбалансированные системы показателей эффективности для более чем 15 компаний, в том числе и крупных корпораций, входящих в перечень Fortune-500.

2 Показатели должны точно отражать процесс или цель, которые необходимо оценить.

управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовле­творенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качест­ва, и полученных результатов деятельности. Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных кадровых программ на Результативность деятельности работников и организации в целом. Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность).	Работой в данной организации. Деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров. Уровень абсентизма. Производительность труда. Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.). Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой полити­ки организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на персонал можно выделить ряд существенных расходов:

Основные расходы (заработная плата, оклады штатным сотрудникам, выплаты совместителям и т.п.);

Дополнительные расходы (оплаты отпусков, больничных листов, соблюдение техники безопасности, премирования и т.п.).

Показателем расходов являются и средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника:

Затраты на отбор персонала

1.Средние издержки на “новичка” = ------------;

Количество отобранных кандидатов

Общая стоимость обучения одного работника

2.Средние затраты на обучение = ----------- .

Количество обучившихся и т.д.

Оценка эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействием дан­ной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повы­шение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Эффект воздействия программы обучения работников на повышение производи­тельности труда и качества продукции (методика американской компании “Хониуэлл”) может быть определен по следующей формуле:

Е = PNVK - NZ,

где Р- продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие фак­торы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда. При этом могут быть учтены производитель­ность труда, качество работы, экономия ресурсов лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Например, стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. дол., что близко к реальным оценкам. Эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность про­граммы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. дол., а эффект программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. дол. (2 20 15000 0,75 - 20 1000).

Укомплектованность кадрового состава организации обычно оценивается количественно пу­тем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, а также качественно - по соответ­ствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работни­ков. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интер­вьюирования персонала для выражения реакции работников на кадровую политику органи­зации.

При этом обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации (общей удовлетворенности, удов­летворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, про­дуктивностью труда, оплатой труда и т.д.).

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работ­ников может быть оценена на основании следующихкосвенных субъективных критериев:

Степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персона­лом;

Мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

Готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

Доверительность взаимоотношений с работниками;

Быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

Оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, ре­зультаты сравниваются с итогами прошлых обследований.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персона­лом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть кадров - одна из наиболее распространенных организационных форм подвижно­сти кадров. На практике к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

Представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение ра­бочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая “активная” текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - “пассивная” текучесть.

Издержки на текучесть кадров включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продук­ции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере обще­ственного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и уволь­нения работников. В то же время текучесть кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-про­фессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническом прогрессом и т.п.

Кроме того, принято считать, что отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством yволенных работников по соб­ственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к те­кучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

где Кт -коэффициент текучести;

Рв- численность работников, уволенных по причинам текучести;

р - среднесписочная численность работающих.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

где Dп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D - число рабочих дней;

N - среднее число работников;

-Р п - общее число пропущенных часов;

Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: а) ряд вып­лат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем мес­те; б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; в) потери, свя­занные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью кадров и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные критерии оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.Жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом, но могут касаться любой сферы деятельности организации. И в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы - показатели того, насколько

эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Основными методами оценки труда управленческого персонала принято считать экспертные оценки, тестирование, метод заданного выбора, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование, сравнение работников по парам и т.п.

В условиях стратегического управления бизнесом одним из критериев оценки эффективности СВК ком-пании является повышение эффективности ее деятельности по тем параметрам, которые являются целевыми и были достигнуты в результате функционирования СВА. Информация, получаемая менеджментом по результатам внутренних аудиторских проверок в компании и ее филиальной сети, используется ими для принятия рациональных управленческих решений, что в конечном итоге должно способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности обособленных подразделений и компании в целом. Поэтому судить об эффективности работы СВА компании можно на основе анализа эффективности дея-тельности ее структурных подразделений. Такой анализ крупные компании могут осуществлять на основе системы КПЭ (ключевых показателей эффективности), ССП (системы сбалансированных показателей), о которых речь уже шла выше, а также в рамках внутрихозяйственного финансово-экономического анализа с использованием традиционных методов.
Деятельность любой организации как объекта упра- вления состоит из отдельных процессов (снабжение, производство, сбыт, инвестиции). Поэтому структурные подразделения компании, осуществляющие упра-вление этими процессами, можно считать центрами ответственности (ЦО) за их реализацию.
Перечисленным процессам соответствуют четыре основных типа таких центров:
центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
Финансовая структура компании является совокупностью взаимосвязанных и соподчиненных ЦО и не всегда совпадает с ее организационно-функциональной структурой. Несколько подразделений компании могут быть объединены в один центр финансовой ответственности (например, головное подразделение компании). В то же время, филиалы и другие обособленные подразделения компании могут объединять несколько ЦО. Например, филиал компании, выделенный на отдельный баланс, одновременно является и центром затрат, и центром закупок, и центром прибыли. Для каждого центра ответственности компания утверждает систему КПЭ, с помощью которых планируется их деятельность и оценивается ее эффективность. Тип ЦО определяет права и ответственность структурного подразделения за определенные для не- го финансовые показатели, с помощью которых контролируется и оценивается эффективность его деятельности. На практике это означает, что в зависи-мости от делегированных подразделению полномочий ему устанавливаются конкретные показатели, за выполнение которых его руководитель несет ответственность и которые являются основой оценки его деятельности. Анализ эффективности деятельности филиалов, которые имеют самостоятельный баланс, может осуществляться по таким ключевым показателям, как:
объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.;
объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.;
рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и др.
Ключевыми показателями для торгового представительства, не выделенного на отдельный баланс, могут быть: объемы продаж, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат на реализацию и т. п. Ключевые показатели эффективности должны иметь числен- ное значение, однозначный характер и содержаться в системе учета подразделения.
В настоящее время специалистами разработаны системы типовых КПЭ, а также существуют библиотеки таких систем. Применение системы типовых КПЭ позволяет осуществить комплексную оценку эффективности деятельности подразделений и компании в целом в соответствии со стратегическими и тактическими целями руководства. В зависимости оттого, что необходимо оценить, применяются финансовые или нефинансовые показатели. Финансовые КПЭ позволяют проанализировать затраты по статьям и определить превышение допустимого лимита перерасхода. Они содержатся в бухгалтерской и финансовой отчетности подразделений и компании и имеют стоимостное выражение. Перечень нефинансовых показателей связан со спецификой деятельности и полномочий конкретного подразделения (например, текучесть кадров или среднее время транспортировки продукции покупателю). Конечно, при анализе эффективности деятельности подразделений следует использовать как финансовые, так и нефинансовые КПЭ.
КПЭ подразделяются также на стратегические и функциональные. Стратегические показатели характеризуют достижение главных целей развития компании. Например, такие показатели, как степень удовлетво-ренности клиентов или процент вновь обратившихся в компанию покупателей за определенный промежуток времени, используются при анализе деятельности обособленных подразделений. Функциональные показатели характеризуют некоторые важные аспекты деятельности отдельных подразделений. К ним можно отнести, например, уровень простоев.
При анализе эффективности деятельности подразделений фактические КПЭ сравниваются с установленными нормативами. При этом большое значение имеет правильность определения нормативов, особенно для нестандартных показателей. Эффективность определяется в основном в относительных показателях, поэтому в процессе анализа главное внимание при расчете нормативов уделяется динамике показателей. Если, например, принять за норматив фактическое значение показателя первого расчетного периода, то его можно сравнивать со значениями последующих отчетных. Нормативами становятся лучшие по значению показатели. Такая методика позволяет постоянно повышать планку эффективности. Анализ динамики показателей эффективности обычно представляется руководству вместе с финансовой отчетностью. Периодичность их представления устанавливается внутренними инструкциями и зависит от специфики подразделения и потребностей менеджмента. Многие российские компании, внедрившие в практику управления КПЭ, формируют ежемесячные отчеты по анализу деятельности подразделений, а также квартальные и годовые. Однако на практике большинство компаний (не только в нашей стране, но и на Западе) строят свои системы оценки эффективности на годовом бюджете и оперативном плане компании, что не отражает ее стратегию. Так, исследование, проведенное среди крупных западных фирм консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом «CFO», показало, что около 50 % из них оценивают эффективность, основываясь только на финансовых показателях. Как и традиционные системы анализа финан- сово-хозяйственной деятельности, Система сбалансированных показателей (ССП) использует при оценке эффективности деятельности компании и ее структурных подразделений финансовые показатели как важнейшие критерии, но наряду с ними также и показатели нефинансового характера. Такой подход позволяет оценить результаты деятельности подразделений и их потенциал в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. ССП включает четыре блока оценки эффективности:
финансы;
рынок (клиенты);
бизнес-процессы;
обучение (развитие).
В первом блоке основными показателями, характе-ризующими финансовые результаты деятельности об- особленных подразделений компании, являются показатели рентабельности, прибыли и др. Второй блок может быть представлен такими показателями эффек-тивности, как удовлетворенность покупателей, приобретение новых клиентов и сохранение партнерских отношений с прежними клиентами, количество полученных претензий, доля рынка и т. п.
Показатели третьего блока позволяют оценить эффективность бизнес-процессов, оказывающих наибольшее влияние на достижение финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Например, показателями эффективности процесса производства могут служить количество и частота простоев оборудования, объем бракованной продукции и т. д.
Показатели четвертого блока характеризуют повышение квалификации сотрудников, применение информационных технологий, систем и процедур.
В рамках экономического анализа финансово-хо- зяйственной деятельности компании осуществляются характеристика основных финансовых показателей подразделения, выявление причин их изменений, изучаются факторы, оказавшие влияние на изменение ключевых показателей деятельности в процессе развернутого анализа расходов и доходов, рентабельности отдельных видов продукции, оценки эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностью и др. При этом следует разработать си- стему комплексного анализа для объективной оценки конечных результатов деятельности организации и ее подразделений.
Важнейшим направлением анализа эффективности деятельности подразделений является анализ дебиторской задолженности. По расчетам с покупателями такой анализ осуществляется в разрезе коммерческого и потребительского кредита. Анализ осуществляется в несколько этапов:
оценка уровня и динамики дебиторской задолжен-ности в предшествующем периоде;
определение среднего периода инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в анализируемом периоде;
оценка состава дебиторской задолженности по срокам ее погашения;
изучение структуры дебиторской задолженности, выявление сомнительной и безнадежной задолженности;
определение суммы эффекта от инвестирования средств в дебиторскую задолженность.
Источником информации для осуществления экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности компании и ее структурных подразделений служит внутренняя бухгалтерская отчетность.
Об эффективности деятельности подразделений компании в общем виде можно судить по наличию и сумме прямого экономического эффекта от выполнения рекомендаций внутреннего аудита, т. е. снижения непроизводительных затрат, потерь от брака, суммы недостач, финансовых санкций, размера кредиторской и дебиторской задолженности, в том числе безнадежной, минимизации налогов, уплачиваемых по местонахождению подразделения и др.

Цель работы : закрепить теоретические знания и приобрести практические навыки решения задач на определение экономической эффективности деятельности подразделения.

Для выполнения работы необходимо знать:

– сущность показателя «прибыль»;

– состав балансовой прибыли предприятия;

– процесс формирования чистой прибыли предприятия;

– сущность и виды рентабельности;

– пути повышения уровня рентабельности;

– методику расчета показателей прибыли и рентабельности.

Для выполнения работы необходимо уметь:

– находить и использовать необходимую экономическую информацию;

– рассчитывать показатели эффективности деятельности подразделения;

– проводить оценку экономической эффективности деятельности подразделения на основании расчета показателей эффективности.

Выполнение данной практической работы способствует формированию профессиональных компетенций: ПК 3.1 .Участвовать в планировании работы персонала производственного подразделения; ПК 3.3. Анализировать результаты деятельности коллектива исполнителей.

ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ: 90 минут

Прибыль является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, получаемый в результате производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

Общая сумма балансовая прибыли предприятия складывается из прибыли по отдельным видам деятельности. Размер балансовой прибыли определяется по формуле:

(10.1)

где П 6 - балансовая прибыль, руб.;

П р - прибыль (убыток) от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг;

П и - прибыль (убыток) от реализации имущества предприятия;

П в.о. - прибыль (убыток) от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) - это финансовый результат, полученный от основной деятельности предприятия, которая может осуществляться в любых видах, зафиксированных в уставе и не запрещенных законом. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разность между выручкой от реализации (без НДС и акцизов) и затратами на производство и реализацию.

Прибыль от реализации основных средств и иного имущества предприятия - это финансовый результат, не связанный с основными видами деятельности предприятия. Он отражает прибыль (убыток) от прочей реализации, к которой относится продажа на сторону различных видов имущества, числящегося на балансе предприятия, за вычетом связанных с этим затрат.

Финансовые результаты от внереализационных операций - это прибыль (убыток) по операциям различного характера, не относящимся к основной деятельности предприятия и не связанным с реализацией продукции, основных средств, иного имущества предприятия, выполнения работ, оказания услуг. К ним относятся: доходы от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, от сдачи имущества в аренду, сальдо полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек, прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году, положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте; убытки по операциям прошлых лет, недостача материальных ценностей, выявленная при инвентаризации, отрицательные курсовые разницы по валютным счетам в иностранной валюте и др.

Балансовая прибыль, уменьшенная на величину платежей в бюджет и процентов за банковский кредит, представляет собойрасчетную прибыль . Остающаяся в распоряжении предприятия после внесения налогов и других платежей в бюджет часть балансовой прибыли называетсячистой прибылью . Она характеризует конечный финансовый результат деятельности предприятия.

Об эффективности работы предприятия недостаточно судить только по одному показателю - прибыли. Например, две фирмы получают одинаковую прибыль, но при этом по-разному используют имеющиеся у них производственные фонды и затраты. Значит ли это, что обе фирмы работают одинаково эффективно? - Нет. Для более правильной оценки необходимо сопоставить полученный результат в виде прибыли с понесенными затратами. Такое соизмерение прибыли с затратами называетсярентабельностью.

Известны два варианта определения рентабельности:

Ø отношение прибыли к текущим затратам - издержкам предприятия (себестоимости), выраженное в процентах и рассчитываемое по формуле:

где С оф - среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;

С ос - стоимость оборотных средств, руб.

В зависимости от того, какая прибыль используется при расчете (балансовая или расчетная) определяется общая или расчетная рентабельность.

Общая рентабельность производства - это отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и нормируемых оборотных средств, выраженное в процентах. Она рассчитывается по формуле:

где Р расч - расчетная рентабельность, %.

Рентабельность продукции рассчитывается по всей реализованной продукции и ио отдельным ее видам. Рентабельность всей реализованной продукции определяется как отношение прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости. Этот показатель позволяет судить об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализуемой продукции. Соответствующий расчет представлен в формуле:

где Р пр - рентабельность продаж, %;

П ч - чистая прибыль, руб.;

В - выручка от реализации продукции (работ, услуг), руб. Основными источниками повышения уровня рентабельности являются, увеличение прибыли и снижение себестоимости продукции.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ И ФОРМА ОТЧЕТНОСТИ:

Решить задачи. Сделать выводы.

Пример 1

Определить общую рентабельность предприятия на 2015 год, если:

ü годовой план реализации услуг предприятия (выручка) в оптовых ценах составит 100 млн. руб.; (В )

ü полная себестоимость реализованных услуг- 70 млн. руб.; (С )

ü прибыль от реализации основных средств предприятия - 10 млн. руб.; (Пос )

ü штрафы, пени, неустойки, подлежащие оплате предприятием - 500 тыс. руб. (0,5 млн. руб.); (Ш)

ü среднегодовая стоимость основных фондов - 65 млн. руб.; (Соф )

ü среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств - 90 млн. руб. (Соб .)

Произвести оценку экономической эффективности деятельности подразделения в 2015 году, если в 2014 году рентабельность производства составила 37%.

Решение

1. Определяем прибыль от реализации продукции (Пр)

Пб=30 + 10 – 0,5=39,5 млн. руб.

3. Определяем общую рентабельность производства (Р общ)

Р общ = × 100%

(10.10)

4. Сравниваем рентабельность 2015 года с рентабельностью 2014 года и делаем вывод о перспективах экономической эффективности деятельности подразделения в планируемом году.

В 2015 году предприятие ухудшило результаты своей деятельности, т.к. рентабельность снизилась с 37% до 25,5%, –это явление отрицательное.

Задача 1

Определить общую рентабельность услуг предприятия на 2015 год, если:

ü годовой план реализации услуг предприятия (выручка) в оптовых ценах составит 200 млн. руб .; (В)

ü полная себестоимость услуг - 80 млн. руб.; (С)

ü прибыль от реализации основных средств предприятия - 25 млн. руб.; (Пос)

ü штрафы, пени, неустойки, подлежащие оплате предприятием - 200 тыс. руб. (0,2 млн. руб.); (Ш)

ü среднегодовая стоимость основных фондов - 40 млн. руб.; (Соф)

ü среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств - 60 млн. руб. (Соб.)

Произвести оценку экономической эффективности деятельности подразделения в 2015 году, если в 2014 году рентабельность производства составила 30%.

Пример 2

:

ü годовой план реализации продукции предприятия (выручка) в оптовых ценах составит 80 млн. руб.; (В)

ü полная себестоимость реализованной продукции - 50 млн. руб.;(Сп)

ü среднегодовая стоимость основных фондов - 46 млн. руб.;(Соф )

ü среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств - 54 млн. руб.; (Соб .)

ü плата за кредит запланирована в размере 3 млн. руб.;(К )

ü плата за имущество - 5 %. (%налога )

Произвести оценку экономической эффективности деятельности подразделения в плановом году, если в отчетном году рентабельность производства составила 30%.

Решение

1. Определяем балансовую прибыль

3. Определяем расчетную прибыль

5. Сравниваем рентабельность планового года с рентабельностью отчетного года и делаем вывод о перспективах экономической эффективности деятельности подразделения в планируемом году.

В 2015 году предприятие ухудшило результаты своей деятельности, т.к. рентабельность снизилась с 30% до 22%, –это явление отрицательное.

Задача 2

Определить расчетную рентабельность производства на плановый период, если:

ü годовой план реализации продукции предприятия (выручка) в оптовых ценах составит 93 млн. руб. ; (В)

ü полная себестоимость реализованной продукции - 55 млн. руб.;(Сп)

ü среднегодовая стоимость основных фондов - 55 млн. руб.;(Соф)

ü среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств - 63 млн. руб.; (Соб.)

ü плата за кредит запланирована в размере 2 млн. руб.;(К)

ü плата за имущество - 5 %. (% налога)

Произвести оценку экономической эффективности деятельности подразделения в плановом году, если в отчетном году рентабельность производства составила 11%.

Пример 3

Таблица 6.1– Расчет рентабельности услуг

Сравниваем результаты рентабельности по годам, делаем выводы о тенденциях эффективности продаж.

Рентабельность продаж за 3 квартала имеет тенденцию к росту. Это явление положительное.

Задача 3

Сравнить рентабельность услуг сервисной мастерской за три квартала на основе следующих данных:

Таблица 6.2 – Расчет рентабельности услуг

Пример 4

За отчетный год предприятием выполнено услуг на сумму 90 млн. руб. при среднесписочной численности работающих 150 человек. В плановом году преду­сматривается увеличение объема услуг в 1,5 раза, а числа ра­ботающих на 50 человек. Определить плановый рост производительности труда.

Оценить эффективность использования фонда оплаты труда, если темп роста заработной платы в плановом году составит 1,5.

Решение оформить в таблице 6.3.

Таблица 6.3 – Расчет производительности труда